Leestijd: 5 minuten

Nog niet lang geleden werden teams veelal van bovenaf samengesteld, meestal op basis van expertise en beschikbaarheid van professionals. Veel aandacht voor de inhoud van het werk en weinig aandacht om samen een effectief team te worden. Op sommige plekken gaat dat nu al heel anders. Een manier in agile werken is om aan de professionals zelf over te laten om de keuze te maken in welk team ze willen werken. Hierbij bespreken de potentiële teams of de basis voor een effectief team aanwezig is.

Deze manier doet meer een beroep op de wijsheid van het individu en het team. De mensen organiseren zich zelf. Ook vraagt dit een goede begeleiding van het proces. Hier leg je immers met elkaar de basis om uiteindelijk te groeien naar een effectief team. In deze blog krijg je een route die je kunt volgen met onderbouwing uit de theorie en aangevuld met lessen uit de praktijk.

Verrassende inzichten

Richard Hackman en Ruth Wageman hebben vanuit Harvard diverse teams bestudeerd. Zij hebben op basis van hun resultaten 6 condities gevonden voor team effectiviteit: een uitdagende purpose, een echt team, de juiste mensen, een solide structuur, een ondersteunende context en coaching. In hun onderzoek bleken deze 6 condities 80% van de variatie te bepalen. Ook hebben zij de 60-30-10 regel bedacht. Investeer 60% van je energie in de condities met de meeste impact, 30% in de condities die hierop voortborduren en slechts 10% aan coachen van het team. En interessant: 60% van het werk gebeurd daarbij vóór het lanceren van teams! Het gaat dus om 3 stappen:

  1. Scheppen juiste condities (60%)
  2. Lanceren teams (30%)
  3. Coachen teams (10%)

Scheppen juiste condities (60%)

Het voorbereidend werk richt zich op het concreet maken van de purpose van een team, waarborgen dat een echte teaminspanning nodig is, zorgen dat het juiste talent beschikbaar is en zorgen voor een ondersteunende context. Denk aan de landbouw: Voordat een boer gaat zaaien en oogsten, bewerkt hij eerst de grond om te zorgen voor de juiste condities. Hieronder licht ik deze condities kort toe: 

  • Uitdagende purpose: Wellicht de allerbelangrijkste vraag hierbij is: Wat is het bestaansrecht van het team? of Welke opdracht krijgt het team vanuit haar omgeving? Peter Hawkins noemt dit ‘Commissioning’. Wat vragen de stakeholders van het team? Dit gaat dus verder dan wat alleen de klant van het team vraagt. Zo heb ik eens aan een team gevraagd om individueel de opdracht van team op te schrijven en daarna met elkaar te delen. Hieruit bleek dat er allerlei verschillende meningen waren over wat verschillende stakeholders vroegen van het team. Tijd voor een goed gesprek.
  • Een echt team: Is een team nodig om deze opdracht uit te voeren? Zijn de middelen aanwezig om een kleine stabiele groep te vormen van individuen die elkaar nodig hebben om het gevraagde te realiseren? Stabiliteit wil zeggen dat deze groep gedurende langere tijd bij elkaar blijft om samen te werken en te leren. 
  • De juiste mensen. Heeft de organisatie de juiste kennis, kunde, karakters en teamvaardigheden in huis en beschikbaar om een goede mix en diversiteit te waarborgen in de nieuw te vormen teams.
  •  Ondersteunende context. Hebben wij een omgeving die het team ondersteunt in hetgeen ze nodig hebben als organisatorische en technische middelen en zaken als leerfaciliteiten of afspraken over beloning? 

Wie doet het bovenstaande? Want er is immers nog geen sprake van een team. Dit is voorbereidend werk voor de leidende coalitie, zij:

  • Brengen samen met de stakeholders de purpose en opdracht voor de teams in kaart.
  • Maken een eerste inventarisatie van welke kennis en kunde aanwezig is (of ontbreekt).
  • Zorgen dat er afspraken worden gemaakt over stabiliteit en grootte van de teams.
  • Waarborgen middelen door afspraken te maken met de betrokken stakeholders.

Zij doen dus het voorbereidende werk voor een goede start, zonder dat zij bepalen wie in welk team komt of hoe het team zijn werk doet. Dit doen de teams zelf. Dit proces kun je als volgt vormgeven:

  1. Communiceer eerst de bedoeling, kaders en teamopdracht per team. Bijvoorbeeld door bij elkaar te komen en een korte pitch te geven per toekomstig team.
  2. Vraag vervolgens aan de mensen om zelf hun voorkeur aan te geven voor een team. Geef de mensen de kans om hierover na te denken, met elkaar te praten en te lobbyen. 
  3. Hierna kom je als geheel bij elkaar. Doe dit in een grote ruimte met flips met de teamopdracht en kenmerken. Vraag aan de mensen om bij hun team van keuze te gaan staan, zodat het proces zichtbaar wordt voor de mensen. 
  4. Volg daarna met een goed gesprek per team om samen te bepalen of de purpose/opdracht helder is en of zij het passende team zijn gezien wat te teamleden met elkaar in huis hebben in relatie tot de opdracht. Het is belangrijk om dit gesprek goed te faciliteren. Het zijn nog teams in wording die nog niet het achterste van hun tong laten zien. Een risico is namelijk dat mensen meer van hetzelfde kiezen, terwijl juist diversiteit bijdraagt om een sterk team te worden. 

Lanceren teams (30%)

30% van de energie investeer je in het lanceren van de teams. De teams helpen om van de kant te komen. Het team gaat voor het eerst samen werken. Voor de teamlancering raad ik aan een workshop te plannen. Deze vraagt zo’n 2 tot 3 dagen. Dit is afhankelijk van wat het team nodig heeft om te starten. Het is een investering die zich verderop in de tijd zal terugverdienen. Vanuit mijn ervaring zijn de volgende zaken belangrijk om in deze workshop te behandelen:

  • Kennismaken: Met elkaar nader kennismaken als mens en professional. Wie zitten er allemaal in mijn team? Wat is hun geschiedenis? Wat komen ze halen en brengen? Elkaar beter leren kennen en begrijpen vormt de basis voor de benodigde psychologische veiligheid.
  • Purpose en doelen: Van elkaar weten wat de individuele purpose is van de teamleden en hoe deze verbonden zijn met de overkoepelende team purpose en deze vertalen naar concrete teamdoelen. Nodig stakeholders uit in het team om de purpose beter te begrijpen en concreet te maken. Op deze manier vorm je een sterke verbinding tussen de opdracht en het verlangen.
  • Een solide structuur: Met elkaar duidelijk maken wat de verwachtingen zijn over het werk en samenwerken. Gaan we bijvoorbeeld Scrum of Kanban gebruiken? En wat verwachten we van elkaar? Bijvoorbeeld: we komen op tijd voor de stand up, we praten met elkaar en niet over elkaar, enz. Maak deze afspraken concreet en visueel. Ze zullen de komende tijd nodig zijn om te leren om met elkaar de afspraken ook na te leven. Bovendien zorgen deze afspraken voor houvast en dragen ze bij aan veiligheid (weten waar je aan toe bent).
  • Agile werkwijze: Een basis training in het gekozen agile framework met specifieke aandacht voor het agile manifesto, agile – en lean principes. Hiermee leert het team wat agile werken is en maken ze met elkaar afspraken hoe ze dit in de praktijk willen uitvoeren. En niet onbelangrijk wat gaan wij de eerste sprint doen? 

Coach de teams (10%)

Wageman en Hackman zien coachen als 6e conditie. Coachen heeft pas zin als de andere 5 condities in orde zijn (uitdagende purpose, echt team, juiste mensen, solide structuur, ondersteunende context). Deze 5 condities komen echter niet vanzelf tot stand en vaak heeft het team begeleiding nodig om deze 5 condities op orde te krijgen. Ik zie het dus meer als een volgorde: 

Breng eerst het huis (en de aansluiting met de omgeving) op orde, voordat je met de bewoners aan de slag gaat. 

Onderzoek van Wageman onderbouwt dit laatste: Een team dat de condities op orde heeft, heeft ook veel baat bij goede coaching. Het team wordt dan nog effectiever. Een team dat echter de basis condities niet op orde heeft, heeft weinig baat bij goede coaching. Het wordt nog interessanter: een team dat de basis condities goed op orde heeft en slecht wordt gecoached, blijft effectief opereren. Een team waarbij de condities niet op orde zijn en ook slecht wordt gecoached, heeft hieronder zwaar te lijden.

Tot slot

Het kan zijn dat de teams al gestart zijn en er weinig aandacht was voor het scheppen van de juiste condities. In een dergelijke situatie is het overwegen van een herlancering van het team de moeite waard. En is een effectief team maakbaar? Naast de 6 condities is er ook nog een beetje magie nodig. Richard Hackman stelt ‘I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary. But don’t count on it’.

Meer lezen? Lees dan:

  • Boek: Senior leadership teams van o.a. Ruth Wageman en Richard Hackman.
  • Artikel: How Leaders Foster Self-Managing Team Effectiveness: Design Choices versus Hands-on Coaching Ruth Wageman.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *