Categoriearchief: Geen categorie

Leestijd: 3 minuten

Ik ervaar veel polarisaties om me heen in het klein of in het groot. Al gaat het maar om de vraag of je wel of niet laat vaccineren. Aan de ene kant doet deze verdeeldheid mij pijn en aan de andere kant vind ik het ook fascinerend. Daarom ben ik het boek gaan lezen van Mark Gerzon: ‘Leading through Conflict’. Graag deel ik een aantal interessante inzichten uit het boek.

Wijsheid van Einstein

Gerzon haalt een citaat aan van Einstein die ons adviseert om onszelf te bevrijden uit onze gevangenis:

‘Een mens is een deel van het geheel dat door ons het universum wordt genoemd… een deel dat beperkt is in tijd en ruimte. Hij ervaart zichzelf, zijn gedachten en gevoelens, als afgescheiden van de rest – een soort optisch bedrog van zijn bewustzijn. Dit optisch bedrog is een soort gevangenis, die ons beperkt tot onze persoonlijke verlangens en tot genegenheid voor een paar personen die het dichtst bij ons staan. Het is onze taak ons uit deze gevangenis te bevrijden door de reikwijdte van ons mededogen uit te breiden tot alle levende wezens.’

Dit mededogen is in mijn ogen nodig om verschillen te overbruggen en te ontdekken dat wij hoe dan ook met elkaar verbonden zijn. Conflict heeft daar een belangrijke functie bij.

Harmonie en conflict

Van huis uit heb ik meegekregen dat harmonie goed is en conflict slecht. Dat heeft de verbinder in mezelf laten groeien. Hoe zorg ik voor harmonie in mezelf en tussen anderen? Wat voor mij nieuw was en ik nog volop aan het leren ben, is het positieve en de kracht van conflict. In plaats van toedekken, het verschil op tafel leggen en er samen naar kijken. Dat vraagt moed en biedt de kans dat je in plaats van je eigen behoefte of die van de ander afzwakt, iets meer waardevols vindt. Gerzon noemt dit de mediator leiderschapsstijl. Deze zorgt dat verschillen tussen individuen of groepen worden overbrugd. Hij onderscheidt ook nog twee andere stijlen die dat niet of in mindere mate doen. De demagoog die angst en verdeeldheid inzet om zelf aan de macht te blijven en de manager die opkomt en zorgt voor zijn eigen groep en daarmee zorgt voor het uitsluiten van andere groepen. 

Acht gereedschappen

Het boek beschrijft acht gereedschappen die de mediator kan ontwikkelen en inzetten bij het overbruggen van verschillen:

  1. Integrale visie: Zorgen dat wij onszelf verbinden met alle verschillende kanten van een conflict. Dus het onderzoeken van en openstaan voor alle perspectieven (ook die anders zijn dan die van jezelf).
  2. Systeem denken: Het identificeren van alle belangrijke elementen die verbonden zijn met het conflict en het begrijpen van de relaties tussen deze elementen.
  3. Aanwezigheid: Het helemaal aanwezig zijn in het hier en nu met al je zintuigen en gedachtes om jezelf waar te nemen en het conflict waar je onderdeel van bent.
  4. Onderzoek: Het stellen van vragen om essentiële informatie te ontsluiten over het conflict om te achterhalen hoe het conflict te transformeren is.
  5. Bewuste communicatie: Beschikken over het volledige arsenaal aan vermogens om te luisteren en te spreken.
  6. Dialoog: Het vermogen kunnen oproepen om te overbruggen en te innoveren of ook wel de vertrouwensverbinding maken tussen de verschillende partijen.
  7. Overbruggen: Het bouwen van een partnership of alliantie dat de grenzen overbrugt die een organisatie of gemeenschap verdeelt.
  8. Innovatie: Het bedenken van nieuwe mogelijkheden voor het bewegen door het conflict.

Praktische reflectie met je team

De wereld vraagt om teams die weten om te gaan met complexiteit en die dus ook weten hoe ze verschillen kunnen overbruggen. Hoe goed is je team in het hanteren van deze acht gereedschappen? Wat je zou kunnen doen, is aan je teamleden vragen om per gereedschap een score te geven en aan te geven wat ze graag verder zouden willen ontwikkelen. Op basis hiervan kun je vervolgens samen ontwikkeldoelen bedenken. Op deze manier zorg je ervoor dat je als team sterker wordt in het overbruggen van verschillen en het leggen van verbindingen met anderen.  

Tot slot

Ben je geïnteresseerd in dit onderwerp?, dan kan ik je van harte het boek aanraden. Zou het niet mooi zijn als we allemaal wat meer de verschillen kunnen zien, verduren en waarderen? Dus ontwikkel je mededogen, breek uit je gevangenis en vier de diversiteit!

Leestijd: 4 minuten

Wij, Caroline Kerkvliet en Eric Schagen, beide werkzaam als Scrum master / Agile team coach komen vaak ‘de waan van de dag’ tegen in onze teams. Wij hebben ons afgevraagd wat bij deze teams (en onszelf) aan de hand is en ook hebben wij verschillende manieren uitgeprobeerd om te leren om te gaan met dit fenomeen. Hieronder delen wij graag onze inzichten, wellicht komen ze jou van pas of geven ze je een idee om hier in jouw team mee om te leren gaan.

Wat is ‘de waan van de dag’?

 ‘De waan van de dag’ hindert teams om te leren of te verbeteren. Hij is aanwezig als aan het begin van de retro wordt vastgesteld dat geen enkele verbeteractie is uitgevoerd. Soms krijgt hij meer stem en stelt hij bijvoorbeeld voor om de retrospective over te slaan of drastisch in te korten. Op internet vonden wij de volgende definitie: ‘iemand die zich in een dwingende stroom activiteiten bevindt, het gevoel heeft geleefd te worden op het werk en onvoldoende aan belangrijke zaken toekomt. Vaak gaat het om veel onverwachte zaken. ‘Waan’ betekent een hardnekkige, niet te corrigeren persoonlijke overtuiging die in strijd is met de objectieve werkelijkheid. Dus eigenlijk is ‘de waan van de dag’ een sterke overtuiging dat bepaald werk belangrijker is dan ander werk.

Tip: Begrijp de achterliggende reden en daag deze uit.

Wat doe je als je deze overtuiging tegen komt? Wij moesten direct denken aan het volgende verhaal: Je ziet ergens in het bos iemand koortsachtig bomen omzagen. Je vraagt hoe lang degene al bezig is. ‘Meer dan vijf uur’ zegt de persoon ‘en ik ben doodmoe’. ‘Maar waarom stop je niet even en maak je de zaag weer scherp?’ vraag je en je zegt daarbij ‘Ik weet zeker dat het dan een stuk sneller gaat’. ‘Ik heb geen tijd om de zaag aan te scherpen’ zegt de man resoluut. ‘Ik moet nog veel te veel zagen’.

Eén van de agile principes is ‘Eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt, is essentieel’. Dus in plaats van harder werken (versnellen), een pas op de plaats maken (vertragen). Dit speelt als je team zegt: we zijn druk aan het ontwikkelen en hebben geen tijd om de retrospective te doen. Wat zou je kunnen doen? Wat helpt is aandachtig luisteren: Vraag aan je team: Wat er gebeurd is, waardoor de acties niet werden uitgevoerd? Bijvoorbeeld: ‘we wilden graag de sprint halen, daarom zijn we niet aan de verbeteracties toegekomen’. Door vijf keer waarom? te vragen(5xwhy) maak je het team bewust van hun achterliggende drijfveer. Vervolgens kun je met elkaar onderzoeken of dit het juiste gedrag is voor deze drijfveer (In dit geval: als we harder werken bereiken we meer resultaat). Je kunt dan het team uitdagen door te vragen of het team met ander gedrag niet meer resultaat zou bereiken.

Tip: Met discipline doorbreek je gewoontes.

‘De waan van de dag’ doorbreken vraagt doorzettingsvermogen van jou als Scrum Master en je team. Consequent zijn is hierin erg belangrijk. Wat helpt is het transparant maken. Bijvoorbeeld door te oormerken hoe vaak dezelfde dingen voorkomen. Vervolgens kun je ook hier 5Xwhy gebruiken om te onderzoeken wat de oorzaak is. Als Scrum Master ben je blij dat je achter een diepliggende oorzaak bent gekomen om daar vervolgens mee aan de slag te gaan. Een techniek uit lean ‘KATA’ kan hierbij goed te pas komen.

Tip: Continu leren vraagt om eigenaarschap van het team.

Een bekende valkuil is dat de Scrum Master de acties noteert aan het einde van de retrospective en in de volgende retrospective aan het team vraagt wat er van de acties terecht is gekomen. Waarop het team de Scrum Master zwijgend aankijkt of aangeeft dat er niets is gebeurd. Hoe komt dat? Omdat je zelf het eigenaarschap over de actie hebt gepakt en niet uit handen hebt gegeven. En hoe meer je dat doet, hoe minder het team zelf initiatief zal nemen. Zorg dat je met elkaar als team verantwoordelijk bent voor het geheel en dat je elkaar leert aanspreken op het nakomen van afspraken. Het is de taak van de Scrum Master om het team hierin te coachen. Wat hierbij helpt is om de retropunten net als de impediments visueel te maken op het teambord en dagelijks in de standup de status te bespreken (als team!). Maak bijvoorbeeld visueel wat het team wil verbeteren in het proces, in het team en op vakinhoud.

Tip: Gebruik je omgeving ter inspiratie.

Wat het team kan motiveren en inspireren om continu te verbeteren, is om als team te weten hoe je in het groter geheel past. Bijvoorbeeld door per kwartaal samen met de andere teams een geprioriteerde Backlog te maken met de thema’s waar de teams het komende kwartaal aan gaan werken. Een extra aandachtspunt hierbij is om te letten op welke vaardigheden de teams hiervoor nodig hebben (skills matrix). Anders bestaat het gevaar dat de teams werk oppakken dat ze niet kunnen realiseren met als gevolg dat het team vastloopt en het zelfvertrouwen daalt. Continu leren in een breder verband stimuleert het continu leren in teams. Als Product Owner, Scrum Master of team moet je niet alleen met je eigen product bezig zijn, maar ook leren om samen te werken en te leren met de andere teams en stakeholders.

Tot slot

De Waan van de Dag is hardnekkig en zal regelmatig de kop opsteken. Wellicht dat de bovenstaande tips je van dienst zijn. Ook leren we graag van jou en horen we graag jou praktijkervaringen.

Leestijd: 5 minuten

Nog niet lang geleden werden teams veelal van bovenaf samengesteld, meestal op basis van expertise en beschikbaarheid van professionals. Veel aandacht voor de inhoud van het werk en weinig aandacht om samen een effectief team te worden. Op sommige plekken gaat dat nu al heel anders. Een manier in agile werken is om aan de professionals zelf over te laten om de keuze te maken in welk team ze willen werken. Hierbij bespreken de potentiële teams of de basis voor een effectief team aanwezig is.

Deze manier doet meer een beroep op de wijsheid van het individu en het team. De mensen organiseren zich zelf. Ook vraagt dit een goede begeleiding van het proces. Hier leg je immers met elkaar de basis om uiteindelijk te groeien naar een effectief team. In deze blog krijg je een route die je kunt volgen met onderbouwing uit de theorie en aangevuld met lessen uit de praktijk.

Verrassende inzichten

Richard Hackman en Ruth Wageman hebben vanuit Harvard diverse teams bestudeerd. Zij hebben op basis van hun resultaten 6 condities gevonden voor team effectiviteit: een uitdagende purpose, een echt team, de juiste mensen, een solide structuur, een ondersteunende context en coaching. In hun onderzoek bleken deze 6 condities 80% van de variatie te bepalen. Ook hebben zij de 60-30-10 regel bedacht. Investeer 60% van je energie in de condities met de meeste impact, 30% in de condities die hierop voortborduren en slechts 10% aan coachen van het team. En interessant: 60% van het werk gebeurd daarbij vóór het lanceren van teams! Het gaat dus om 3 stappen:

  1. Scheppen juiste condities (60%)
  2. Lanceren teams (30%)
  3. Coachen teams (10%)

Scheppen juiste condities (60%)

Het voorbereidend werk richt zich op het concreet maken van de purpose van een team, waarborgen dat een echte teaminspanning nodig is, zorgen dat het juiste talent beschikbaar is en zorgen voor een ondersteunende context. Denk aan de landbouw: Voordat een boer gaat zaaien en oogsten, bewerkt hij eerst de grond om te zorgen voor de juiste condities. Hieronder licht ik deze condities kort toe: 

  • Uitdagende purpose: Wellicht de allerbelangrijkste vraag hierbij is: Wat is het bestaansrecht van het team? of Welke opdracht krijgt het team vanuit haar omgeving? Peter Hawkins noemt dit ‘Commissioning’. Wat vragen de stakeholders van het team? Dit gaat dus verder dan wat alleen de klant van het team vraagt. Zo heb ik eens aan een team gevraagd om individueel de opdracht van team op te schrijven en daarna met elkaar te delen. Hieruit bleek dat er allerlei verschillende meningen waren over wat verschillende stakeholders vroegen van het team. Tijd voor een goed gesprek.
  • Een echt team: Is een team nodig om deze opdracht uit te voeren? Zijn de middelen aanwezig om een kleine stabiele groep te vormen van individuen die elkaar nodig hebben om het gevraagde te realiseren? Stabiliteit wil zeggen dat deze groep gedurende langere tijd bij elkaar blijft om samen te werken en te leren. 
  • De juiste mensen. Heeft de organisatie de juiste kennis, kunde, karakters en teamvaardigheden in huis en beschikbaar om een goede mix en diversiteit te waarborgen in de nieuw te vormen teams.
  •  Ondersteunende context. Hebben wij een omgeving die het team ondersteunt in hetgeen ze nodig hebben als organisatorische en technische middelen en zaken als leerfaciliteiten of afspraken over beloning? 

Wie doet het bovenstaande? Want er is immers nog geen sprake van een team. Dit is voorbereidend werk voor de leidende coalitie, zij:

  • Brengen samen met de stakeholders de purpose en opdracht voor de teams in kaart.
  • Maken een eerste inventarisatie van welke kennis en kunde aanwezig is (of ontbreekt).
  • Zorgen dat er afspraken worden gemaakt over stabiliteit en grootte van de teams.
  • Waarborgen middelen door afspraken te maken met de betrokken stakeholders.

Zij doen dus het voorbereidende werk voor een goede start, zonder dat zij bepalen wie in welk team komt of hoe het team zijn werk doet. Dit doen de teams zelf. Dit proces kun je als volgt vormgeven:

  1. Communiceer eerst de bedoeling, kaders en teamopdracht per team. Bijvoorbeeld door bij elkaar te komen en een korte pitch te geven per toekomstig team.
  2. Vraag vervolgens aan de mensen om zelf hun voorkeur aan te geven voor een team. Geef de mensen de kans om hierover na te denken, met elkaar te praten en te lobbyen. 
  3. Hierna kom je als geheel bij elkaar. Doe dit in een grote ruimte met flips met de teamopdracht en kenmerken. Vraag aan de mensen om bij hun team van keuze te gaan staan, zodat het proces zichtbaar wordt voor de mensen. 
  4. Volg daarna met een goed gesprek per team om samen te bepalen of de purpose/opdracht helder is en of zij het passende team zijn gezien wat te teamleden met elkaar in huis hebben in relatie tot de opdracht. Het is belangrijk om dit gesprek goed te faciliteren. Het zijn nog teams in wording die nog niet het achterste van hun tong laten zien. Een risico is namelijk dat mensen meer van hetzelfde kiezen, terwijl juist diversiteit bijdraagt om een sterk team te worden. 

Lanceren teams (30%)

30% van de energie investeer je in het lanceren van de teams. De teams helpen om van de kant te komen. Het team gaat voor het eerst samen werken. Voor de teamlancering raad ik aan een workshop te plannen. Deze vraagt zo’n 2 tot 3 dagen. Dit is afhankelijk van wat het team nodig heeft om te starten. Het is een investering die zich verderop in de tijd zal terugverdienen. Vanuit mijn ervaring zijn de volgende zaken belangrijk om in deze workshop te behandelen:

  • Kennismaken: Met elkaar nader kennismaken als mens en professional. Wie zitten er allemaal in mijn team? Wat is hun geschiedenis? Wat komen ze halen en brengen? Elkaar beter leren kennen en begrijpen vormt de basis voor de benodigde psychologische veiligheid.
  • Purpose en doelen: Van elkaar weten wat de individuele purpose is van de teamleden en hoe deze verbonden zijn met de overkoepelende team purpose en deze vertalen naar concrete teamdoelen. Nodig stakeholders uit in het team om de purpose beter te begrijpen en concreet te maken. Op deze manier vorm je een sterke verbinding tussen de opdracht en het verlangen.
  • Een solide structuur: Met elkaar duidelijk maken wat de verwachtingen zijn over het werk en samenwerken. Gaan we bijvoorbeeld Scrum of Kanban gebruiken? En wat verwachten we van elkaar? Bijvoorbeeld: we komen op tijd voor de stand up, we praten met elkaar en niet over elkaar, enz. Maak deze afspraken concreet en visueel. Ze zullen de komende tijd nodig zijn om te leren om met elkaar de afspraken ook na te leven. Bovendien zorgen deze afspraken voor houvast en dragen ze bij aan veiligheid (weten waar je aan toe bent).
  • Agile werkwijze: Een basis training in het gekozen agile framework met specifieke aandacht voor het agile manifesto, agile – en lean principes. Hiermee leert het team wat agile werken is en maken ze met elkaar afspraken hoe ze dit in de praktijk willen uitvoeren. En niet onbelangrijk wat gaan wij de eerste sprint doen? 

Coach de teams (10%)

Wageman en Hackman zien coachen als 6e conditie. Coachen heeft pas zin als de andere 5 condities in orde zijn (uitdagende purpose, echt team, juiste mensen, solide structuur, ondersteunende context). Deze 5 condities komen echter niet vanzelf tot stand en vaak heeft het team begeleiding nodig om deze 5 condities op orde te krijgen. Ik zie het dus meer als een volgorde: 

Breng eerst het huis (en de aansluiting met de omgeving) op orde, voordat je met de bewoners aan de slag gaat. 

Onderzoek van Wageman onderbouwt dit laatste: Een team dat de condities op orde heeft, heeft ook veel baat bij goede coaching. Het team wordt dan nog effectiever. Een team dat echter de basis condities niet op orde heeft, heeft weinig baat bij goede coaching. Het wordt nog interessanter: een team dat de basis condities goed op orde heeft en slecht wordt gecoached, blijft effectief opereren. Een team waarbij de condities niet op orde zijn en ook slecht wordt gecoached, heeft hieronder zwaar te lijden.

Tot slot

Het kan zijn dat de teams al gestart zijn en er weinig aandacht was voor het scheppen van de juiste condities. In een dergelijke situatie is het overwegen van een herlancering van het team de moeite waard. En is een effectief team maakbaar? Naast de 6 condities is er ook nog een beetje magie nodig. Richard Hackman stelt ‘I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary. But don’t count on it’.

Meer lezen? Lees dan:

  • Boek: Senior leadership teams van o.a. Ruth Wageman en Richard Hackman.
  • Artikel: How Leaders Foster Self-Managing Team Effectiveness: Design Choices versus Hands-on Coaching Ruth Wageman.
Leestijd: 4 minuten

De termen ‘High performance’ of ‘Effectieve teams’ worden veel gebruikt in een agile omgeving. High performance wil zeggen dat je als team bijzonder goed presteert. Effectief wil zeggen dat het team doeltreffend is of anders gezegd dat de inspanningen en uitgaven daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van het beoogde doel. Maar wat bepaalt of je als team effectief bent of goed presteert? Als ik dit aan een Scrum Masters vraag hoor ik vaak als antwoord ‘Dat weet je gewoon als je de ruimte inloopt waar het team zit: Dat merk je aan de energie’. Teamleden geven vaak als antwoord ‘als we de sprint halen’. Wel zo fijn om dit wat meer precies te weten. Hieronder ga ik daar verder op in met daarbij een werkvorm die je in een retro met je team kunt gebruiken. 

Wat is een effectief team?

Peter Hawkins (Professor of Leadership at Henley Business School) geeft in zijn boek ‘Leadership team coaching’ de volgende definitie van een effectief team: 

“Een klein aantal mensen met complementaire vaardigheden die zich inzetten voor een gemeenschappelijke bedoeling, een set prestatiedoelen en een gedeelde aanpak waarvoor zij zich onderling verantwoordelijk houden. Deze aanpak bevat manieren om effectief te vergaderen en te communiceren die het moreel en de onderlinge afstemming verbeteren. Daarbij werkt het team effectief samen met de belangrijkste stakeholdergroepen. Op een zodanige manier dat de individuen en het team voortdurend kunnen leren en ontwikkelen.”

Een hele mond vol. Maar vervolgens hakt hij definitie in 10 delen, die de moeite waard zijn om verder te verkennen:

  • “Een klein aantal mensen”. Dit komt overeen met wat Scrum aanbeveelt: niet meer dan 9 teamleden exclusief Product Owner en Scrum Master. Zo rondom de 10 teamleden bestaat het gevaar dat er subgroepen ontstaan en zal het lastiger zijn om te zorgen voor psychologische veiligheid en om een hecht team te smeden.
  • “met complementaire vaardigheden”.Een effectief team heeft voldoende diversiteit in kennis, kunde, karakter en achtergrond. Dit is bevorderlijk voor de creativiteit van het team en zorgt voor een goede kritische houding naar elkaar toe. Het risico is dat bestaande teamleden nieuwe teamleden werven die op hen zelf lijken (dus meer van hetzelfde). Selecteer echter op diversiteit. Hiervoor kan het team zorgen door van te voren een duidelijk profiel op te stellen en de selectie door een tweetal uit het team te laten doen die onderling verschillend zijn (of neem iemand mee die buiten het team staat).
  • “die zich inzetten voor”.Dus een team dat samen achter hun bedoeling of purpose staat. Vraag aan de individuele teamleden wat hun individuele ontwikkelbehoefte is en hoe deze overeenkomt met die van het team. Hoe meer dit in lijn is met elkaar, hoe groter de inzet en motivatie zal zijn.
  • “een gemeenschappelijke bedoeling”.Wat is de purpose van het team? Wat bereikt het team voor meerwaarde voor haar stakeholders? Zonder een duidelijke bedoeling is de kans groot op verdeeldheid en zal het moeilijk zijn om krachten te bundelen. Een goede purpose zorgt voor richting en energie van het team.
  • “een set prestatiedoelen”.Een droom zonder realisatie is een illusie. Het is belangrijk dat het team hun purpose vertaalt in s.m.a.r.t. doelen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden). Het liefst doelen waarbij het gehele team nodig is om deze te bereiken, omdat dit de onderlinge samenwerking stimuleert. Maak deze visueel en meet ook frequent of een prestatiedoel is bereikt.
  • “en een gedeelde aanpak”.Op welke manier werkt het team samen om haar doelen te bereiken? Welk agile framework passen we toe? Welke werkafspraken maken we samen en welke tooling gebruiken wij als team? Vooral bij de opstart van een team is het van belang om dit af te spreken. Toets hierbij ook of de mensen daadwerkelijk achter deze afspraken staan. Dit voorkomt gedoe verder op in de tijd. 
  • “waarvoor zij zich onderling verantwoordelijk houden”.Dus het eigenaarschap ligt bij het team. We hebben afspraken gemaakt en in hoeverre houden we elkaar aan deze afspraken? Je hebt niet zoveel als team aan afspraken die niet worden nageleefd of verschillend worden geïnterpreteerd. Dus een feedback cultuur is hierbij belangrijk.
  • “Deze aanpak bevat manieren om effectief te vergaderen en te communiceren die het moreel en de onderlinge afstemming verbeteren”.Met welke energie verlaten de teamleden (en andere genodigden) de events? Wat doet het team om deze energieker te maken als ze saai zijn en te lang duren? Gaan we hierover mopperen of zorgen we dat dit probleem wordt opgelost?
  • “Daarbij werkt het team effectief samen met de belangrijkste stakeholdergroepen”.Vaak wordt het stakeholder management overgelaten aan de Product Owner. Een effectief team doet dat echter samen. Het denkt ook regelmatig samen na over de relaties met de verschillende stakeholders en wat nodig is om deze te onderhouden en verder te ontwikkelen.
  • “Op een zodanige manier dat de individuen en het team voortdurend kunnen leren en ontwikkelen”.In een effectief team is er voldoende ruimte om samen te leren en ook ruimte voor de individuen om zich verder te ontwikkelen. Natuurlijk is de retro hiervoor de geëigende plek, maar bespreek ook eens met elkaar hoe leren en ontwikkelen een plek krijgen buiten de retro. Denk bijvoorbeeld aan coaching on the job van elkaar of trainingen die je als team wilt volgen.

Idee voor een Retrospective

Theorie is leuk en het is nog leuker om deze te verbinden aan de praktijk. Daarom hieronder een manier hoe je het bovenstaande kunt gebruiken om met je team tijdens een retro te reflecteren op de vraag ‘Hoe effectief zijn wij als team?’. Hierbij is het ook handig om dit na enige tijd nog eens te herhalen om met elkaar te bekijken hoe het team zich heeft ontwikkeld.

Doel:

Als team meer bewust worden wat het betekent om een effectief team te zijn, Het creëren van een gemeenschappelijke teamvisie hierop en het identificeren van ontwikkelpunten.

Voorbereiding:

  • Wat heb je nodig: sticky notes, flip over, stiften en zin.
  • Maak een flip over met daarop de 10 aspecten van een effectief team en daarachter 3 kolommen met Start, Stop, Continue.

Stappen:

  1. 5 minuten: Leg aan het team uit wat de bedoeling is van deze werkvorm: Samen reflecteren op de mate van effectiviteit als team. Deel eventueel deze blog uit om ter voorbereiding door te lezen. Je kunt als warming up ook eerst met het team brainstormen over wat zij denken wat de verschillende aspecten van een effectief team zijn.
  2. 10 minuten: Vraag aan ieder teamlid om sticky notes te schrijven. Per aspect ‘Start: Waarmee moeten we starten?, Stop: waarmee moeten we stoppen?, Continu? Wat moeten vooral blijven doen?
  3. 30 minuten: Ontdubbelen en clusteren van wat de teamleden hebben opgeschreven om met elkaar inzicht te krijgen. Belangrijk hierbij is om bij elkaar door te vragen.
  4. 15 minuten: Conclusie: Bespreek met elkaar wat nodig om effectief te blijven en nog effectiever te worden. Welke 3 acties spreken we voor de komende sprint af? 

Tot slot

Voor mijzelf is de motor van ‘effectief worden en zijn’, zorgen dat je als team steeds beter wordt in leren. Dus zorgen voor lerende individuen in lerende teams in een lerende organisatie. Peter Drucker zei ooit ‘Follow effective action with quiet reflection. From the quiet reflection will come even more effective action.’

Leestijd: 2 minuten

Het afgelopen jaar ben ik steeds meer fan geworden om een ‘check in’ te houden aan het begin van een bijeenkomst. Recent nog kwam tijdens de ‘check in’ een onderwerp naar voren dat ik als begeleider niet had verwacht. Door dit vervolgens aandacht te geven, werd de wijsheid van de groep gehoord en zorgde dit voor een goede start.

Wat is een ‘check in’?

Een ‘check in’ is een techniek afkomstig uit Deep Democracy. In een ‘check in’ geef je antwoord op een aantal startvragen zoals ‘Met welke intentie zit je hier? Of ‘Wat is hetgeen je nu het meest bezighoudt als het om … gaat’. Als begeleider geef je het goede voorbeeld en start jezelf met de ‘check in’. Daarna volgen de andere deelnemers in ‘pop corn’ stijl: Wie wil, mag zijn antwoorden delen. Als iemand praat, luistert de rest (je onderbreekt de ander niet in zijn verhaal). Net zolang tot iedereen geweest is. Daarna geef je een samenvatting als begeleider waarbij je alle thema’s en verschillen benoemd die je hebt gehoord. Dit vraagt van jou als begeleider om neutraal te zijn en alle stemmen te horen en te verwoorden. Een valkuil is als je de samenvatting te veel gaat kleuren met je eigen mening.

Waarom een ‘check in’?

Een ‘check in’ helpt deelnemers om zich te verbinden met de andere deelnemers. Net als een orkest dat voor de opvoering, warm speelt. De verschillende stemmen kunnen zich even laten horen en afstemmen op de anderen. Als je goed luistert, hoor je tijdens de ‘check in’ wat er speelt in een groep. Door met gerichte vragen te werken en als eerste te starten, breng je focus aan als begeleider.

Wanneer gebruik je een ‘check in’?

Zelf gebruik ik de ‘check in’ nu bijna standaard. Of ik nu een workshop faciliteer of een team coach. In mijn werk als Agile Coach heb ik ook het nut ervaren bij het faciliteren van scrum events. Zo kun je een korte ‘check in’ doen aan het begin van een sprint review om te horen wat er omgaat bij de verschillende belanghebbenden, aan het begin van de retro om te horen hoe de teamleden aan tafel zitten of aan het begin van een sprintplanning om er achter te komen welke onderwerpen extra aandacht nodig hebben. En natuurlijk tijdens de Daily Scrum om het team te helpen horen wat er speelt op weg naar het sprintdoel.

Tot slot

In agile werken houden we van leren en experimenteren. Dus probeer deze techniek eens uit en kijk wat het jou en je team brengt.

Leestijd: 3 minuten

Mijn zoektocht naar de condities van buitengewoon effectieve teams bracht mij laatst bij een minicollege van Bas van Kesteren, oprichter van LetsOpp. Hij onderzoekt al 20 jaar groepsdynamica en wat er nodig is om tot collectieve intelligentie en idee-ontwikkeling te komen. Hij vertelde op een boeiende wijze over een aantal principes die uit zijn onderzoek naar voren zijn gekomen.

Een bekend voorbeeld van collectieve intelligentie is het raden van het aantal knikkers in een pot. Vraag honderd mensen een schatting en het gemiddelde van deze schattingen ligt vaak verrassend dicht bij de werkelijke, zo leert de ervaring.

De lessen van Bas gaan over hoe je zo optimaal mogelijk een beroep doet op de intelligentie van een groep. Is dat niet ook wat je wilt bereiken als je werkt in een agile omgeving? Hoe doe je een beroep op de collectieve intelligentie van een agile team? In deze blog mijn interpretatie over wat ik heb gehoord. Ik eindig met een idee voor een retrospective op basis van deze principes.

Principe 1 Een collectief aan mensen is slimmer dan de slimste mens uit het collectief.

Er zijn 4 voorwaarden die hier aan bijdragen:

Diversiteit

Diversiteit zorgt voor slimheid. Let dus bij de samenstelling van het team niet alleen op de benodigde kennis en kunde maar ook op diversiteit in cultuur, gender, leeftijd of karakter. Het gaat om het vinden van een goede balans: overeenkomst met elkaar zorgt voor binding en verschil voor creativiteit.

Onafhankelijk denken

In hoeverre bestaat een team uit mensen die onafhankelijk van elkaar denken en dit ook durven uit te spreken. Of is er altijd dezelfde kleine minderheid aan het woord? Wat helpt is om de ander uit te nodigen om zijn haar gedachtes uit te spreken (dus luisteren) in plaats van de ander overtuigen. Dit vraagt het loslaten van je eigen ego ten bate van wat het beste is voor het team. Hier kan een scrum master of agile coach bij begeleiden.

Zelf informatie kunnen inwinnen

Gebeurt beeldvorming op basis van hapklare informatie of winnen de teamleden zelf de informatie in die ze nodig hebben om hun werk te doen. In sommige scrum teams krijgt het team een in detail uitgewerkte vraag van een klant of product owner. Deze theorie pleit ervoor dat de teamleden zelf hun informatie inwinnen in hun omgeving. Ongefilterde informatie leidt tot meer creativiteit.

Werkvormen van collectieve beslissingen

Het helpt om werkvormen te gebruiken die een beroep doen op het gehele collectief in plaats van een enkeling of kleine minderheid. Laat bijvoorbeeld eerst iedereen zelf een besluit + motivatie opschrijven en daarna hardop voorlezen.

Principe 2 Engagement en exploratie is noodzakelijk voor vernieuwing.

Engagement is in hoeverre de teamleden zich onderling met elkaar verbinden en exploratie gaat over in hoeverre teamleden zich verbinden buiten hun team. Zonder engagement raken we gevangen in onze eigen echo kamer: we horen wat we willen horen zonder onze eigen overtuigingen uit te dagen. Zonder exploratie gebeurt hetzelfde maar dan als team. Natuurlijk geldt dat ook voor een afdeling, organisatie, land.

In een agile team is het dus belangrijk om aan te moedigen om naar elkaars meningen te luisteren en om je met de andere teamleden te verbinden. Daarnaast om op bezoek te gaan bij andere teams om te leren van hoe zij werken.

Principe 3 Loud minority & silent majority.

Een groep heeft tijd nodig om uiteindelijk een team te vormen. In het begin is de kans groot dat alleen een klein aantal teamleden zich laat horen (loud minority) in tegenstelling tot de andere teamleden (silent majority). Het is van belang om te werken aan een goed functionerende groepstructuur zodat ieder teamlid zich gehoord voelt en zich wil laten horen.

Idee voor een retrospective.

Voorbereiding: Maak een flip met vier kwadranten in een eigen kleur (diversiteit, onafhankelijk denken, zelf informatie kunnen inwinnen, werkvormen van collectieve beslissingen en schrijf als titel ‘Hoe slim zijn wij als .. team?). Maak in ieder kwadrant een meetlat van 1 tot 10 (slecht tot uitmuntend).

Start Retro: Vertel iets over collectieve intelligentie. Vraag aan ieder teamlid om per kwadrant een score op een sticky note  (in de kleur van het kwadrant) met je initialen te schrijven. Vraag daarna om tegelijkertijd de scores in de kwadranten te plakken.

Inzicht: Daarna per kwadrant een discussie: Wat is in het team aanwezig dat je deze score hebt gegeven? Wat is er nodig voor een hogere score? Na deze discussie met elkaar een conclusie vormen over het geheel.

Actie en afronding: Tot slot benoemen van acties voor de komende sprint. Meet de resultaten met elkaar en kijk hoe je deze nog verder kunt uitbreiden.

Meer weten? Volg dan zelf het minicollege zie: https://www.letsopp.com/college-collectieve-intelligentie-save-the-date. En laat even weten wat je ervaringen zijn met de bovenstaande retrovorm.