Auteursarchief: schagenejh

Leestijd: 3 minuten

Ik ervaar veel polarisaties om me heen in het klein of in het groot. Al gaat het maar om de vraag of je wel of niet laat vaccineren. Aan de ene kant doet deze verdeeldheid mij pijn en aan de andere kant vind ik het ook fascinerend. Daarom ben ik het boek gaan lezen van Mark Gerzon: ‘Leading through Conflict’. Graag deel ik een aantal interessante inzichten uit het boek.

Wijsheid van Einstein

Gerzon haalt een citaat aan van Einstein die ons adviseert om onszelf te bevrijden uit onze gevangenis:

‘Een mens is een deel van het geheel dat door ons het universum wordt genoemd… een deel dat beperkt is in tijd en ruimte. Hij ervaart zichzelf, zijn gedachten en gevoelens, als afgescheiden van de rest – een soort optisch bedrog van zijn bewustzijn. Dit optisch bedrog is een soort gevangenis, die ons beperkt tot onze persoonlijke verlangens en tot genegenheid voor een paar personen die het dichtst bij ons staan. Het is onze taak ons uit deze gevangenis te bevrijden door de reikwijdte van ons mededogen uit te breiden tot alle levende wezens.’

Dit mededogen is in mijn ogen nodig om verschillen te overbruggen en te ontdekken dat wij hoe dan ook met elkaar verbonden zijn. Conflict heeft daar een belangrijke functie bij.

Harmonie en conflict

Van huis uit heb ik meegekregen dat harmonie goed is en conflict slecht. Dat heeft de verbinder in mezelf laten groeien. Hoe zorg ik voor harmonie in mezelf en tussen anderen? Wat voor mij nieuw was en ik nog volop aan het leren ben, is het positieve en de kracht van conflict. In plaats van toedekken, het verschil op tafel leggen en er samen naar kijken. Dat vraagt moed en biedt de kans dat je in plaats van je eigen behoefte of die van de ander afzwakt, iets meer waardevols vindt. Gerzon noemt dit de mediator leiderschapsstijl. Deze zorgt dat verschillen tussen individuen of groepen worden overbrugd. Hij onderscheidt ook nog twee andere stijlen die dat niet of in mindere mate doen. De demagoog die angst en verdeeldheid inzet om zelf aan de macht te blijven en de manager die opkomt en zorgt voor zijn eigen groep en daarmee zorgt voor het uitsluiten van andere groepen. 

Acht gereedschappen

Het boek beschrijft acht gereedschappen die de mediator kan ontwikkelen en inzetten bij het overbruggen van verschillen:

  1. Integrale visie: Zorgen dat wij onszelf verbinden met alle verschillende kanten van een conflict. Dus het onderzoeken van en openstaan voor alle perspectieven (ook die anders zijn dan die van jezelf).
  2. Systeem denken: Het identificeren van alle belangrijke elementen die verbonden zijn met het conflict en het begrijpen van de relaties tussen deze elementen.
  3. Aanwezigheid: Het helemaal aanwezig zijn in het hier en nu met al je zintuigen en gedachtes om jezelf waar te nemen en het conflict waar je onderdeel van bent.
  4. Onderzoek: Het stellen van vragen om essentiële informatie te ontsluiten over het conflict om te achterhalen hoe het conflict te transformeren is.
  5. Bewuste communicatie: Beschikken over het volledige arsenaal aan vermogens om te luisteren en te spreken.
  6. Dialoog: Het vermogen kunnen oproepen om te overbruggen en te innoveren of ook wel de vertrouwensverbinding maken tussen de verschillende partijen.
  7. Overbruggen: Het bouwen van een partnership of alliantie dat de grenzen overbrugt die een organisatie of gemeenschap verdeelt.
  8. Innovatie: Het bedenken van nieuwe mogelijkheden voor het bewegen door het conflict.

Praktische reflectie met je team

De wereld vraagt om teams die weten om te gaan met complexiteit en die dus ook weten hoe ze verschillen kunnen overbruggen. Hoe goed is je team in het hanteren van deze acht gereedschappen? Wat je zou kunnen doen, is aan je teamleden vragen om per gereedschap een score te geven en aan te geven wat ze graag verder zouden willen ontwikkelen. Op basis hiervan kun je vervolgens samen ontwikkeldoelen bedenken. Op deze manier zorg je ervoor dat je als team sterker wordt in het overbruggen van verschillen en het leggen van verbindingen met anderen.  

Tot slot

Ben je geïnteresseerd in dit onderwerp?, dan kan ik je van harte het boek aanraden. Zou het niet mooi zijn als we allemaal wat meer de verschillen kunnen zien, verduren en waarderen? Dus ontwikkel je mededogen, breek uit je gevangenis en vier de diversiteit!

Leestijd: 4 minuten

Wij, Caroline Kerkvliet en Eric Schagen, beide werkzaam als Scrum master / Agile team coach komen vaak ‘de waan van de dag’ tegen in onze teams. Wij hebben ons afgevraagd wat bij deze teams (en onszelf) aan de hand is en ook hebben wij verschillende manieren uitgeprobeerd om te leren om te gaan met dit fenomeen. Hieronder delen wij graag onze inzichten, wellicht komen ze jou van pas of geven ze je een idee om hier in jouw team mee om te leren gaan.

Wat is ‘de waan van de dag’?

 ‘De waan van de dag’ hindert teams om te leren of te verbeteren. Hij is aanwezig als aan het begin van de retro wordt vastgesteld dat geen enkele verbeteractie is uitgevoerd. Soms krijgt hij meer stem en stelt hij bijvoorbeeld voor om de retrospective over te slaan of drastisch in te korten. Op internet vonden wij de volgende definitie: ‘iemand die zich in een dwingende stroom activiteiten bevindt, het gevoel heeft geleefd te worden op het werk en onvoldoende aan belangrijke zaken toekomt. Vaak gaat het om veel onverwachte zaken. ‘Waan’ betekent een hardnekkige, niet te corrigeren persoonlijke overtuiging die in strijd is met de objectieve werkelijkheid. Dus eigenlijk is ‘de waan van de dag’ een sterke overtuiging dat bepaald werk belangrijker is dan ander werk.

Tip: Begrijp de achterliggende reden en daag deze uit.

Wat doe je als je deze overtuiging tegen komt? Wij moesten direct denken aan het volgende verhaal: Je ziet ergens in het bos iemand koortsachtig bomen omzagen. Je vraagt hoe lang degene al bezig is. ‘Meer dan vijf uur’ zegt de persoon ‘en ik ben doodmoe’. ‘Maar waarom stop je niet even en maak je de zaag weer scherp?’ vraag je en je zegt daarbij ‘Ik weet zeker dat het dan een stuk sneller gaat’. ‘Ik heb geen tijd om de zaag aan te scherpen’ zegt de man resoluut. ‘Ik moet nog veel te veel zagen’.

Eén van de agile principes is ‘Eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat niet gedaan wordt, is essentieel’. Dus in plaats van harder werken (versnellen), een pas op de plaats maken (vertragen). Dit speelt als je team zegt: we zijn druk aan het ontwikkelen en hebben geen tijd om de retrospective te doen. Wat zou je kunnen doen? Wat helpt is aandachtig luisteren: Vraag aan je team: Wat er gebeurd is, waardoor de acties niet werden uitgevoerd? Bijvoorbeeld: ‘we wilden graag de sprint halen, daarom zijn we niet aan de verbeteracties toegekomen’. Door vijf keer waarom? te vragen(5xwhy) maak je het team bewust van hun achterliggende drijfveer. Vervolgens kun je met elkaar onderzoeken of dit het juiste gedrag is voor deze drijfveer (In dit geval: als we harder werken bereiken we meer resultaat). Je kunt dan het team uitdagen door te vragen of het team met ander gedrag niet meer resultaat zou bereiken.

Tip: Met discipline doorbreek je gewoontes.

‘De waan van de dag’ doorbreken vraagt doorzettingsvermogen van jou als Scrum Master en je team. Consequent zijn is hierin erg belangrijk. Wat helpt is het transparant maken. Bijvoorbeeld door te oormerken hoe vaak dezelfde dingen voorkomen. Vervolgens kun je ook hier 5Xwhy gebruiken om te onderzoeken wat de oorzaak is. Als Scrum Master ben je blij dat je achter een diepliggende oorzaak bent gekomen om daar vervolgens mee aan de slag te gaan. Een techniek uit lean ‘KATA’ kan hierbij goed te pas komen.

Tip: Continu leren vraagt om eigenaarschap van het team.

Een bekende valkuil is dat de Scrum Master de acties noteert aan het einde van de retrospective en in de volgende retrospective aan het team vraagt wat er van de acties terecht is gekomen. Waarop het team de Scrum Master zwijgend aankijkt of aangeeft dat er niets is gebeurd. Hoe komt dat? Omdat je zelf het eigenaarschap over de actie hebt gepakt en niet uit handen hebt gegeven. En hoe meer je dat doet, hoe minder het team zelf initiatief zal nemen. Zorg dat je met elkaar als team verantwoordelijk bent voor het geheel en dat je elkaar leert aanspreken op het nakomen van afspraken. Het is de taak van de Scrum Master om het team hierin te coachen. Wat hierbij helpt is om de retropunten net als de impediments visueel te maken op het teambord en dagelijks in de standup de status te bespreken (als team!). Maak bijvoorbeeld visueel wat het team wil verbeteren in het proces, in het team en op vakinhoud.

Tip: Gebruik je omgeving ter inspiratie.

Wat het team kan motiveren en inspireren om continu te verbeteren, is om als team te weten hoe je in het groter geheel past. Bijvoorbeeld door per kwartaal samen met de andere teams een geprioriteerde Backlog te maken met de thema’s waar de teams het komende kwartaal aan gaan werken. Een extra aandachtspunt hierbij is om te letten op welke vaardigheden de teams hiervoor nodig hebben (skills matrix). Anders bestaat het gevaar dat de teams werk oppakken dat ze niet kunnen realiseren met als gevolg dat het team vastloopt en het zelfvertrouwen daalt. Continu leren in een breder verband stimuleert het continu leren in teams. Als Product Owner, Scrum Master of team moet je niet alleen met je eigen product bezig zijn, maar ook leren om samen te werken en te leren met de andere teams en stakeholders.

Tot slot

De Waan van de Dag is hardnekkig en zal regelmatig de kop opsteken. Wellicht dat de bovenstaande tips je van dienst zijn. Ook leren we graag van jou en horen we graag jou praktijkervaringen.

Leestijd: 5 minuten

Nog niet lang geleden werden teams veelal van bovenaf samengesteld, meestal op basis van expertise en beschikbaarheid van professionals. Veel aandacht voor de inhoud van het werk en weinig aandacht om samen een effectief team te worden. Op sommige plekken gaat dat nu al heel anders. Een manier in agile werken is om aan de professionals zelf over te laten om de keuze te maken in welk team ze willen werken. Hierbij bespreken de potentiële teams of de basis voor een effectief team aanwezig is.

Deze manier doet meer een beroep op de wijsheid van het individu en het team. De mensen organiseren zich zelf. Ook vraagt dit een goede begeleiding van het proces. Hier leg je immers met elkaar de basis om uiteindelijk te groeien naar een effectief team. In deze blog krijg je een route die je kunt volgen met onderbouwing uit de theorie en aangevuld met lessen uit de praktijk.

Verrassende inzichten

Richard Hackman en Ruth Wageman hebben vanuit Harvard diverse teams bestudeerd. Zij hebben op basis van hun resultaten 6 condities gevonden voor team effectiviteit: een uitdagende purpose, een echt team, de juiste mensen, een solide structuur, een ondersteunende context en coaching. In hun onderzoek bleken deze 6 condities 80% van de variatie te bepalen. Ook hebben zij de 60-30-10 regel bedacht. Investeer 60% van je energie in de condities met de meeste impact, 30% in de condities die hierop voortborduren en slechts 10% aan coachen van het team. En interessant: 60% van het werk gebeurd daarbij vóór het lanceren van teams! Het gaat dus om 3 stappen:

  1. Scheppen juiste condities (60%)
  2. Lanceren teams (30%)
  3. Coachen teams (10%)

Scheppen juiste condities (60%)

Het voorbereidend werk richt zich op het concreet maken van de purpose van een team, waarborgen dat een echte teaminspanning nodig is, zorgen dat het juiste talent beschikbaar is en zorgen voor een ondersteunende context. Denk aan de landbouw: Voordat een boer gaat zaaien en oogsten, bewerkt hij eerst de grond om te zorgen voor de juiste condities. Hieronder licht ik deze condities kort toe: 

  • Uitdagende purpose: Wellicht de allerbelangrijkste vraag hierbij is: Wat is het bestaansrecht van het team? of Welke opdracht krijgt het team vanuit haar omgeving? Peter Hawkins noemt dit ‘Commissioning’. Wat vragen de stakeholders van het team? Dit gaat dus verder dan wat alleen de klant van het team vraagt. Zo heb ik eens aan een team gevraagd om individueel de opdracht van team op te schrijven en daarna met elkaar te delen. Hieruit bleek dat er allerlei verschillende meningen waren over wat verschillende stakeholders vroegen van het team. Tijd voor een goed gesprek.
  • Een echt team: Is een team nodig om deze opdracht uit te voeren? Zijn de middelen aanwezig om een kleine stabiele groep te vormen van individuen die elkaar nodig hebben om het gevraagde te realiseren? Stabiliteit wil zeggen dat deze groep gedurende langere tijd bij elkaar blijft om samen te werken en te leren. 
  • De juiste mensen. Heeft de organisatie de juiste kennis, kunde, karakters en teamvaardigheden in huis en beschikbaar om een goede mix en diversiteit te waarborgen in de nieuw te vormen teams.
  •  Ondersteunende context. Hebben wij een omgeving die het team ondersteunt in hetgeen ze nodig hebben als organisatorische en technische middelen en zaken als leerfaciliteiten of afspraken over beloning? 

Wie doet het bovenstaande? Want er is immers nog geen sprake van een team. Dit is voorbereidend werk voor de leidende coalitie, zij:

  • Brengen samen met de stakeholders de purpose en opdracht voor de teams in kaart.
  • Maken een eerste inventarisatie van welke kennis en kunde aanwezig is (of ontbreekt).
  • Zorgen dat er afspraken worden gemaakt over stabiliteit en grootte van de teams.
  • Waarborgen middelen door afspraken te maken met de betrokken stakeholders.

Zij doen dus het voorbereidende werk voor een goede start, zonder dat zij bepalen wie in welk team komt of hoe het team zijn werk doet. Dit doen de teams zelf. Dit proces kun je als volgt vormgeven:

  1. Communiceer eerst de bedoeling, kaders en teamopdracht per team. Bijvoorbeeld door bij elkaar te komen en een korte pitch te geven per toekomstig team.
  2. Vraag vervolgens aan de mensen om zelf hun voorkeur aan te geven voor een team. Geef de mensen de kans om hierover na te denken, met elkaar te praten en te lobbyen. 
  3. Hierna kom je als geheel bij elkaar. Doe dit in een grote ruimte met flips met de teamopdracht en kenmerken. Vraag aan de mensen om bij hun team van keuze te gaan staan, zodat het proces zichtbaar wordt voor de mensen. 
  4. Volg daarna met een goed gesprek per team om samen te bepalen of de purpose/opdracht helder is en of zij het passende team zijn gezien wat te teamleden met elkaar in huis hebben in relatie tot de opdracht. Het is belangrijk om dit gesprek goed te faciliteren. Het zijn nog teams in wording die nog niet het achterste van hun tong laten zien. Een risico is namelijk dat mensen meer van hetzelfde kiezen, terwijl juist diversiteit bijdraagt om een sterk team te worden. 

Lanceren teams (30%)

30% van de energie investeer je in het lanceren van de teams. De teams helpen om van de kant te komen. Het team gaat voor het eerst samen werken. Voor de teamlancering raad ik aan een workshop te plannen. Deze vraagt zo’n 2 tot 3 dagen. Dit is afhankelijk van wat het team nodig heeft om te starten. Het is een investering die zich verderop in de tijd zal terugverdienen. Vanuit mijn ervaring zijn de volgende zaken belangrijk om in deze workshop te behandelen:

  • Kennismaken: Met elkaar nader kennismaken als mens en professional. Wie zitten er allemaal in mijn team? Wat is hun geschiedenis? Wat komen ze halen en brengen? Elkaar beter leren kennen en begrijpen vormt de basis voor de benodigde psychologische veiligheid.
  • Purpose en doelen: Van elkaar weten wat de individuele purpose is van de teamleden en hoe deze verbonden zijn met de overkoepelende team purpose en deze vertalen naar concrete teamdoelen. Nodig stakeholders uit in het team om de purpose beter te begrijpen en concreet te maken. Op deze manier vorm je een sterke verbinding tussen de opdracht en het verlangen.
  • Een solide structuur: Met elkaar duidelijk maken wat de verwachtingen zijn over het werk en samenwerken. Gaan we bijvoorbeeld Scrum of Kanban gebruiken? En wat verwachten we van elkaar? Bijvoorbeeld: we komen op tijd voor de stand up, we praten met elkaar en niet over elkaar, enz. Maak deze afspraken concreet en visueel. Ze zullen de komende tijd nodig zijn om te leren om met elkaar de afspraken ook na te leven. Bovendien zorgen deze afspraken voor houvast en dragen ze bij aan veiligheid (weten waar je aan toe bent).
  • Agile werkwijze: Een basis training in het gekozen agile framework met specifieke aandacht voor het agile manifesto, agile – en lean principes. Hiermee leert het team wat agile werken is en maken ze met elkaar afspraken hoe ze dit in de praktijk willen uitvoeren. En niet onbelangrijk wat gaan wij de eerste sprint doen? 

Coach de teams (10%)

Wageman en Hackman zien coachen als 6e conditie. Coachen heeft pas zin als de andere 5 condities in orde zijn (uitdagende purpose, echt team, juiste mensen, solide structuur, ondersteunende context). Deze 5 condities komen echter niet vanzelf tot stand en vaak heeft het team begeleiding nodig om deze 5 condities op orde te krijgen. Ik zie het dus meer als een volgorde: 

Breng eerst het huis (en de aansluiting met de omgeving) op orde, voordat je met de bewoners aan de slag gaat. 

Onderzoek van Wageman onderbouwt dit laatste: Een team dat de condities op orde heeft, heeft ook veel baat bij goede coaching. Het team wordt dan nog effectiever. Een team dat echter de basis condities niet op orde heeft, heeft weinig baat bij goede coaching. Het wordt nog interessanter: een team dat de basis condities goed op orde heeft en slecht wordt gecoached, blijft effectief opereren. Een team waarbij de condities niet op orde zijn en ook slecht wordt gecoached, heeft hieronder zwaar te lijden.

Tot slot

Het kan zijn dat de teams al gestart zijn en er weinig aandacht was voor het scheppen van de juiste condities. In een dergelijke situatie is het overwegen van een herlancering van het team de moeite waard. En is een effectief team maakbaar? Naast de 6 condities is er ook nog een beetje magie nodig. Richard Hackman stelt ‘I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary. But don’t count on it’.

Meer lezen? Lees dan:

  • Boek: Senior leadership teams van o.a. Ruth Wageman en Richard Hackman.
  • Artikel: How Leaders Foster Self-Managing Team Effectiveness: Design Choices versus Hands-on Coaching Ruth Wageman.
Leestijd: 4 minuten

De termen ‘High performance’ of ‘Effectieve teams’ worden veel gebruikt in een agile omgeving. High performance wil zeggen dat je als team bijzonder goed presteert. Effectief wil zeggen dat het team doeltreffend is of anders gezegd dat de inspanningen en uitgaven daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van het beoogde doel. Maar wat bepaalt of je als team effectief bent of goed presteert? Als ik dit aan een Scrum Masters vraag hoor ik vaak als antwoord ‘Dat weet je gewoon als je de ruimte inloopt waar het team zit: Dat merk je aan de energie’. Teamleden geven vaak als antwoord ‘als we de sprint halen’. Wel zo fijn om dit wat meer precies te weten. Hieronder ga ik daar verder op in met daarbij een werkvorm die je in een retro met je team kunt gebruiken. 

Wat is een effectief team?

Peter Hawkins (Professor of Leadership at Henley Business School) geeft in zijn boek ‘Leadership team coaching’ de volgende definitie van een effectief team: 

“Een klein aantal mensen met complementaire vaardigheden die zich inzetten voor een gemeenschappelijke bedoeling, een set prestatiedoelen en een gedeelde aanpak waarvoor zij zich onderling verantwoordelijk houden. Deze aanpak bevat manieren om effectief te vergaderen en te communiceren die het moreel en de onderlinge afstemming verbeteren. Daarbij werkt het team effectief samen met de belangrijkste stakeholdergroepen. Op een zodanige manier dat de individuen en het team voortdurend kunnen leren en ontwikkelen.”

Een hele mond vol. Maar vervolgens hakt hij definitie in 10 delen, die de moeite waard zijn om verder te verkennen:

  • “Een klein aantal mensen”. Dit komt overeen met wat Scrum aanbeveelt: niet meer dan 9 teamleden exclusief Product Owner en Scrum Master. Zo rondom de 10 teamleden bestaat het gevaar dat er subgroepen ontstaan en zal het lastiger zijn om te zorgen voor psychologische veiligheid en om een hecht team te smeden.
  • “met complementaire vaardigheden”.Een effectief team heeft voldoende diversiteit in kennis, kunde, karakter en achtergrond. Dit is bevorderlijk voor de creativiteit van het team en zorgt voor een goede kritische houding naar elkaar toe. Het risico is dat bestaande teamleden nieuwe teamleden werven die op hen zelf lijken (dus meer van hetzelfde). Selecteer echter op diversiteit. Hiervoor kan het team zorgen door van te voren een duidelijk profiel op te stellen en de selectie door een tweetal uit het team te laten doen die onderling verschillend zijn (of neem iemand mee die buiten het team staat).
  • “die zich inzetten voor”.Dus een team dat samen achter hun bedoeling of purpose staat. Vraag aan de individuele teamleden wat hun individuele ontwikkelbehoefte is en hoe deze overeenkomt met die van het team. Hoe meer dit in lijn is met elkaar, hoe groter de inzet en motivatie zal zijn.
  • “een gemeenschappelijke bedoeling”.Wat is de purpose van het team? Wat bereikt het team voor meerwaarde voor haar stakeholders? Zonder een duidelijke bedoeling is de kans groot op verdeeldheid en zal het moeilijk zijn om krachten te bundelen. Een goede purpose zorgt voor richting en energie van het team.
  • “een set prestatiedoelen”.Een droom zonder realisatie is een illusie. Het is belangrijk dat het team hun purpose vertaalt in s.m.a.r.t. doelen (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden). Het liefst doelen waarbij het gehele team nodig is om deze te bereiken, omdat dit de onderlinge samenwerking stimuleert. Maak deze visueel en meet ook frequent of een prestatiedoel is bereikt.
  • “en een gedeelde aanpak”.Op welke manier werkt het team samen om haar doelen te bereiken? Welk agile framework passen we toe? Welke werkafspraken maken we samen en welke tooling gebruiken wij als team? Vooral bij de opstart van een team is het van belang om dit af te spreken. Toets hierbij ook of de mensen daadwerkelijk achter deze afspraken staan. Dit voorkomt gedoe verder op in de tijd. 
  • “waarvoor zij zich onderling verantwoordelijk houden”.Dus het eigenaarschap ligt bij het team. We hebben afspraken gemaakt en in hoeverre houden we elkaar aan deze afspraken? Je hebt niet zoveel als team aan afspraken die niet worden nageleefd of verschillend worden geïnterpreteerd. Dus een feedback cultuur is hierbij belangrijk.
  • “Deze aanpak bevat manieren om effectief te vergaderen en te communiceren die het moreel en de onderlinge afstemming verbeteren”.Met welke energie verlaten de teamleden (en andere genodigden) de events? Wat doet het team om deze energieker te maken als ze saai zijn en te lang duren? Gaan we hierover mopperen of zorgen we dat dit probleem wordt opgelost?
  • “Daarbij werkt het team effectief samen met de belangrijkste stakeholdergroepen”.Vaak wordt het stakeholder management overgelaten aan de Product Owner. Een effectief team doet dat echter samen. Het denkt ook regelmatig samen na over de relaties met de verschillende stakeholders en wat nodig is om deze te onderhouden en verder te ontwikkelen.
  • “Op een zodanige manier dat de individuen en het team voortdurend kunnen leren en ontwikkelen”.In een effectief team is er voldoende ruimte om samen te leren en ook ruimte voor de individuen om zich verder te ontwikkelen. Natuurlijk is de retro hiervoor de geëigende plek, maar bespreek ook eens met elkaar hoe leren en ontwikkelen een plek krijgen buiten de retro. Denk bijvoorbeeld aan coaching on the job van elkaar of trainingen die je als team wilt volgen.

Idee voor een Retrospective

Theorie is leuk en het is nog leuker om deze te verbinden aan de praktijk. Daarom hieronder een manier hoe je het bovenstaande kunt gebruiken om met je team tijdens een retro te reflecteren op de vraag ‘Hoe effectief zijn wij als team?’. Hierbij is het ook handig om dit na enige tijd nog eens te herhalen om met elkaar te bekijken hoe het team zich heeft ontwikkeld.

Doel:

Als team meer bewust worden wat het betekent om een effectief team te zijn, Het creëren van een gemeenschappelijke teamvisie hierop en het identificeren van ontwikkelpunten.

Voorbereiding:

  • Wat heb je nodig: sticky notes, flip over, stiften en zin.
  • Maak een flip over met daarop de 10 aspecten van een effectief team en daarachter 3 kolommen met Start, Stop, Continue.

Stappen:

  1. 5 minuten: Leg aan het team uit wat de bedoeling is van deze werkvorm: Samen reflecteren op de mate van effectiviteit als team. Deel eventueel deze blog uit om ter voorbereiding door te lezen. Je kunt als warming up ook eerst met het team brainstormen over wat zij denken wat de verschillende aspecten van een effectief team zijn.
  2. 10 minuten: Vraag aan ieder teamlid om sticky notes te schrijven. Per aspect ‘Start: Waarmee moeten we starten?, Stop: waarmee moeten we stoppen?, Continu? Wat moeten vooral blijven doen?
  3. 30 minuten: Ontdubbelen en clusteren van wat de teamleden hebben opgeschreven om met elkaar inzicht te krijgen. Belangrijk hierbij is om bij elkaar door te vragen.
  4. 15 minuten: Conclusie: Bespreek met elkaar wat nodig om effectief te blijven en nog effectiever te worden. Welke 3 acties spreken we voor de komende sprint af? 

Tot slot

Voor mijzelf is de motor van ‘effectief worden en zijn’, zorgen dat je als team steeds beter wordt in leren. Dus zorgen voor lerende individuen in lerende teams in een lerende organisatie. Peter Drucker zei ooit ‘Follow effective action with quiet reflection. From the quiet reflection will come even more effective action.’

Leestijd: 2 minuten

Het afgelopen jaar ben ik steeds meer fan geworden om een ‘check in’ te houden aan het begin van een bijeenkomst. Recent nog kwam tijdens de ‘check in’ een onderwerp naar voren dat ik als begeleider niet had verwacht. Door dit vervolgens aandacht te geven, werd de wijsheid van de groep gehoord en zorgde dit voor een goede start.

Wat is een ‘check in’?

Een ‘check in’ is een techniek afkomstig uit Deep Democracy. In een ‘check in’ geef je antwoord op een aantal startvragen zoals ‘Met welke intentie zit je hier? Of ‘Wat is hetgeen je nu het meest bezighoudt als het om … gaat’. Als begeleider geef je het goede voorbeeld en start jezelf met de ‘check in’. Daarna volgen de andere deelnemers in ‘pop corn’ stijl: Wie wil, mag zijn antwoorden delen. Als iemand praat, luistert de rest (je onderbreekt de ander niet in zijn verhaal). Net zolang tot iedereen geweest is. Daarna geef je een samenvatting als begeleider waarbij je alle thema’s en verschillen benoemd die je hebt gehoord. Dit vraagt van jou als begeleider om neutraal te zijn en alle stemmen te horen en te verwoorden. Een valkuil is als je de samenvatting te veel gaat kleuren met je eigen mening.

Waarom een ‘check in’?

Een ‘check in’ helpt deelnemers om zich te verbinden met de andere deelnemers. Net als een orkest dat voor de opvoering, warm speelt. De verschillende stemmen kunnen zich even laten horen en afstemmen op de anderen. Als je goed luistert, hoor je tijdens de ‘check in’ wat er speelt in een groep. Door met gerichte vragen te werken en als eerste te starten, breng je focus aan als begeleider.

Wanneer gebruik je een ‘check in’?

Zelf gebruik ik de ‘check in’ nu bijna standaard. Of ik nu een workshop faciliteer of een team coach. In mijn werk als Agile Coach heb ik ook het nut ervaren bij het faciliteren van scrum events. Zo kun je een korte ‘check in’ doen aan het begin van een sprint review om te horen wat er omgaat bij de verschillende belanghebbenden, aan het begin van de retro om te horen hoe de teamleden aan tafel zitten of aan het begin van een sprintplanning om er achter te komen welke onderwerpen extra aandacht nodig hebben. En natuurlijk tijdens de Daily Scrum om het team te helpen horen wat er speelt op weg naar het sprintdoel.

Tot slot

In agile werken houden we van leren en experimenteren. Dus probeer deze techniek eens uit en kijk wat het jou en je team brengt.

Leestijd: 3 minuten

Mijn zoektocht naar de condities van buitengewoon effectieve teams bracht mij laatst bij een minicollege van Bas van Kesteren, oprichter van LetsOpp. Hij onderzoekt al 20 jaar groepsdynamica en wat er nodig is om tot collectieve intelligentie en idee-ontwikkeling te komen. Hij vertelde op een boeiende wijze over een aantal principes die uit zijn onderzoek naar voren zijn gekomen.

Een bekend voorbeeld van collectieve intelligentie is het raden van het aantal knikkers in een pot. Vraag honderd mensen een schatting en het gemiddelde van deze schattingen ligt vaak verrassend dicht bij de werkelijke, zo leert de ervaring.

De lessen van Bas gaan over hoe je zo optimaal mogelijk een beroep doet op de intelligentie van een groep. Is dat niet ook wat je wilt bereiken als je werkt in een agile omgeving? Hoe doe je een beroep op de collectieve intelligentie van een agile team? In deze blog mijn interpretatie over wat ik heb gehoord. Ik eindig met een idee voor een retrospective op basis van deze principes.

Principe 1 Een collectief aan mensen is slimmer dan de slimste mens uit het collectief.

Er zijn 4 voorwaarden die hier aan bijdragen:

Diversiteit

Diversiteit zorgt voor slimheid. Let dus bij de samenstelling van het team niet alleen op de benodigde kennis en kunde maar ook op diversiteit in cultuur, gender, leeftijd of karakter. Het gaat om het vinden van een goede balans: overeenkomst met elkaar zorgt voor binding en verschil voor creativiteit.

Onafhankelijk denken

In hoeverre bestaat een team uit mensen die onafhankelijk van elkaar denken en dit ook durven uit te spreken. Of is er altijd dezelfde kleine minderheid aan het woord? Wat helpt is om de ander uit te nodigen om zijn haar gedachtes uit te spreken (dus luisteren) in plaats van de ander overtuigen. Dit vraagt het loslaten van je eigen ego ten bate van wat het beste is voor het team. Hier kan een scrum master of agile coach bij begeleiden.

Zelf informatie kunnen inwinnen

Gebeurt beeldvorming op basis van hapklare informatie of winnen de teamleden zelf de informatie in die ze nodig hebben om hun werk te doen. In sommige scrum teams krijgt het team een in detail uitgewerkte vraag van een klant of product owner. Deze theorie pleit ervoor dat de teamleden zelf hun informatie inwinnen in hun omgeving. Ongefilterde informatie leidt tot meer creativiteit.

Werkvormen van collectieve beslissingen

Het helpt om werkvormen te gebruiken die een beroep doen op het gehele collectief in plaats van een enkeling of kleine minderheid. Laat bijvoorbeeld eerst iedereen zelf een besluit + motivatie opschrijven en daarna hardop voorlezen.

Principe 2 Engagement en exploratie is noodzakelijk voor vernieuwing.

Engagement is in hoeverre de teamleden zich onderling met elkaar verbinden en exploratie gaat over in hoeverre teamleden zich verbinden buiten hun team. Zonder engagement raken we gevangen in onze eigen echo kamer: we horen wat we willen horen zonder onze eigen overtuigingen uit te dagen. Zonder exploratie gebeurt hetzelfde maar dan als team. Natuurlijk geldt dat ook voor een afdeling, organisatie, land.

In een agile team is het dus belangrijk om aan te moedigen om naar elkaars meningen te luisteren en om je met de andere teamleden te verbinden. Daarnaast om op bezoek te gaan bij andere teams om te leren van hoe zij werken.

Principe 3 Loud minority & silent majority.

Een groep heeft tijd nodig om uiteindelijk een team te vormen. In het begin is de kans groot dat alleen een klein aantal teamleden zich laat horen (loud minority) in tegenstelling tot de andere teamleden (silent majority). Het is van belang om te werken aan een goed functionerende groepstructuur zodat ieder teamlid zich gehoord voelt en zich wil laten horen.

Idee voor een retrospective.

Voorbereiding: Maak een flip met vier kwadranten in een eigen kleur (diversiteit, onafhankelijk denken, zelf informatie kunnen inwinnen, werkvormen van collectieve beslissingen en schrijf als titel ‘Hoe slim zijn wij als .. team?). Maak in ieder kwadrant een meetlat van 1 tot 10 (slecht tot uitmuntend).

Start Retro: Vertel iets over collectieve intelligentie. Vraag aan ieder teamlid om per kwadrant een score op een sticky note  (in de kleur van het kwadrant) met je initialen te schrijven. Vraag daarna om tegelijkertijd de scores in de kwadranten te plakken.

Inzicht: Daarna per kwadrant een discussie: Wat is in het team aanwezig dat je deze score hebt gegeven? Wat is er nodig voor een hogere score? Na deze discussie met elkaar een conclusie vormen over het geheel.

Actie en afronding: Tot slot benoemen van acties voor de komende sprint. Meet de resultaten met elkaar en kijk hoe je deze nog verder kunt uitbreiden.

Meer weten? Volg dan zelf het minicollege zie: https://www.letsopp.com/college-collectieve-intelligentie-save-the-date. En laat even weten wat je ervaringen zijn met de bovenstaande retrovorm.

Pas op met belonen!

Leestijd: 2 minuten

Ooit werd Milton Erickson (een Amerikaanse psychiater en psychotherapeut) lastig gevallen tijdens een therapiesessie. Kinderen waren aan het spelen vlak voor zijn huis en maakten daarbij veel kabaal. Erickson koos voor een mooie benadering van het probleem. Hij liep naar buiten en sprak de kinderen aan. Hij vertelde dat hij erg genoot van de spelende geluiden. Hij vroeg of ze dit vaker wilden doen! Ook beloofde hij de kinderen om ze iedere keer een dollar te geven. De kinderen waren blij en kwam de dag erop weer langs om nu met nog meer enthousiasme te spelen. Na afloop belden ze aan. Erickson prees ze voor de inspanning en gaf ze een dollar. Hij zei ook dat hij het op prijs zou stellen dat ze de volgende keer om 12:00 zouden komen spelen, omdat hij dan nog meer kon genieten (om 12:00 had Erickson geen klanten vanwege de lunchpauze). Dit ging zo een paar dagen door en iedere keer weer ontvingen de kinderen een dollar. Tot op een dag… De kinderen belden aan en Erickson deed de deur open. De kinderen vroegen in koor: ‘Mogen wij onze dollar, meneer Erickson?’. Erickson keek wat teleurgesteld en vertelde dat zijn vrouw vond dat hij teveel geld uitgaf. Dus dat hij vanaf nu helaas geen geld meer kon betalen voor de geleverde prestatie. De kinderen waren uiteraard teleurgesteld. Toen zei Erickson ‘jullie mogen nog wel komen spelen, alleen kan ik er niet meer voor betalen…’. De kinderen riepen in koor: ‘dan komen wij ook niet meer spelen!’.

Wat is er hier aan de hand?

De kinderen hielden van spelen. Dit noem je ook wel intrinsieke motivatie: het verlangen om ergens aan te beginnen omdat je ervan geniet of het interessant vindt. Wat gebeurde er toen de kinderen beloond werden door Erickson voor het komen spelen? Het ‘spelen’, dat oorspronkelijk bestond uit intrinsieke motivatie, veranderde in extrinsieke motivatie: het verlangen om ergens aan te beginnen vanwege externe beloningen en druk. Terwijl de kinderen in eerste instantie speelden omdat ze ervan genoten, speelden ze daarna vanwege een beloning. Dit heet het overrechtvaardigingseffect. Het vervangen van intrinsiek motivatie door extrinsieke motivatie leidt ertoe dat mensen de belangstelling voor een activiteit, waar ze eerder van genoten, verliezen.

Hoe dan wel?

Pas op met het belonen van werk waar mensen uit zichzelf al een passie voor hebben! Een beloning is trouwens niet alleen geld, dit kan ook een glimlach of een schouderklop zijn. Je loopt het risico dat dit ten koste gaat van de intrinsieke motivatie. Het is verstandiger om de beloning afhankelijk te maken van de inspanning die is geleverd om het werk uit te voeren. Zo voed je de overtuiging dat hard werken zich uiteindelijk uitbetaalt. Ook is het hier weer oppassen geblazen. Mensen vinden het niet altijd prettig om geëvalueerd te worden. Dus het is belangrijk om de feedback te brengen zonder dat je de mensen nerveus en wantrouwend maakt over het feit dat ze geëvalueerd worden

Waardeer het juiste.

Uiteindelijk gaat het erom dat mensen hun werk doen omdat ze het inspirerend vinden en niet omdat ze er geld mee verdienen. Beloning en waardering kunnen daarbij dienend zijn. Zorg echter dat je beloning en waardering op een goede manier inzet. Om te ontdekken en aan te moedigen welke inspanningen nodig zijn om talent ten volle te benutten.

Meer lezen?
Zie Miltion H. Erickson ‘Mijn stem gaat met je mee’ of Elliot Aronson, e.a. ‘Sociale psychologie’

Welke relatie is er tussen je brein en teamrollen?

Leestijd: 2 minuten

Bij het samenstellen van een team wordt rekening gehouden met wat iemand kan. Op die manier wordt gezorgd dat alle benodigde competenties in een team aanwezig zijn. Toch loopt een dergelijke ‘dreamteam’ soms vast. Een oorzaak is dat er onvoldoende rekening is gehouden met de mix van persoonlijkheden:

“Johan wil graag snel resultaat boeken en irriteert zich aan Lisa die maar vragen blijft stellen over de aanpak.”

Meredith R. Belbin kwam in de jaren negentig tot de conclusie dat in een groep ‘bepaalde personen bepaalde rollen op zich namen, en dat het patroon waarin de rollen verdeeld waren een cruciale invloed had op de resultaten’. (zie het boek: ‘teamrollen op het werk’). Er is echter ook een link tussen deze rollen en je brein als je het werk van Meredith Belbin combineerd met het werk van twee andere onderzoekers.

Hard gecodeerd in je brein?

gezichten blogJohn Gottman heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar relaties tussen echtparen. In zijn boek ‘the relationship cure’ noemt hij het onderzoek aan van Jaak Panksepp, een neurowetenschapper. Deze heeft aangetoond dat er in je hersenen bepaalde circuits aanwezig zijn die je emoties, gedrag en fysieke reacties bepalen in een gegeven context. Gottman noemt deze ‘emotionele commando systemen’. Deze maken fysiek onderdeel uit van ons zenuwstelsel en helpen om bepaalde behoeften te bevredigen via gedrag en emotie. Je kunt ze zien als de rails waarlangs je emoties rijden. In het echt zijn het hersencircuits die elektrochemische signalen van het brein coördineren.

Verschillende teamrollen, verschillende behoeften

Tot nu toe zijn er zeven emotionele commano centra onderscheiden: de gezagsvoerder, de onderzoeker, de levensgenieter, de energieregulator, de joker, de bewaker en de nestbouwer. Even terug naar het voorbeeld van Johan en Lisa. Lisa heeft kenmerken van de bewaker. De bewaker wordt vooral gedreven door angst en vertoont gedrag gericht op de achterliggende behoefte van veiligheid. Johan heeft de kenmerken van de gezagsvoerder. Hij brengt zijn voorstellen met kracht, omdat hij graag in control wil zijn.

Heb ik maar 1 teamrol?

De mate waarin emotionele commando systemen actief zijn, verschilt per persoon. Ook kan het brein verschillende tegelijkertijd activeren. Verder is de situatie van invloed: Kom je in een situatie van overleven terecht dan is de kans groot dat ‘de bewaker’ wordt geactiveerd. In hoeverre je welke systemen hebt, wordt door verschillende factoren bepaald. Sommigen zijn aangeboren en zijn onderdeel van je DNA. Ook het geslacht speelt een rol. Je levenservaringen beïnvloeden je emotionele commando systemen. De types zijn niet statisch, maar dynamisch, omdat ook je brein veranderbaar is.

Mooi, maar wat kan ik ermee?

Als je dus zelf weet welke emotionele commando systemen jij en anderen gebruiken in welke situatie, dan weet je ook welke emoties en behoeften een rol spelen. Hiermee kun je dan rekening houden. Johan kan zich afvragen waarom Lisa zo doet en wat ze met haar vragen wil bereiken. Als leider kan hij dan voor veiligheid zorgen. Op deze manier leert een team om beter te luisteren naar de verschillende talenten en behoeften en zal het ook beter gaan performen.

Over vastpakken en loslaten

Leestijd: 6 minuten

Ik begeleid regelmatig mensen bij het omgaan met verlies. Als ik naar ons moestuintje kijk dan zag ik in het voorjaar de jonge planten die net boven de grond waren uitgekomen. In de zomer zag ik de volwassen planten bloeien en vruchten dragen. Nu zie ik de kale aarde met ergens daarbinnen de zaden wachtend op het voorjaar. Een steeds maar herhalende cyclus van komen en gaan en vastpakken en loslaten. Dit geldt ook voor jou en mij. In dit artikel kom je meer te weten over deze cyclus. Voor iedereen die beter wil begrijpen hoe leven en dood onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden.

Een proces van komen en gaan

In de spiegel zie ik een man die verandert. Ik zie rimpels en grijze haren die er eerder niet waren. Van binnen voelt het anders. Alsof de tijd van binnen minder snel gaat dan van buiten. Net als iedereen ben ik in ontwikkeling. Een klein proces als onderdeel van een groter proces. Een proces van komen en gaan.

Bij het gaan hoort rouw en de pijn.

Pijn die je het liefst uit de weg wilt gaan. Zelf heb ik dit lange tijd geprobeerd, echter weet ik inmiddels dat dit niet de juiste manier is. De weg eruit is het juist aan te gaan. Naar de pijn toe, luisteren naar wat er in je omgaat. Wat trouwens een hele andere reactie is dan vechten. Daarmee gaat de boel ook op slot. Het verlies aangaan is een langdurend en een herhalend proces waarbij je iedere keer weer een stapje verder komt. Je neemt een bocht en na verloop van tijd dient zich een volgen-de bocht aan. Door de bochten iedere keer weer te nemen, transformeert de pijn. Was de pijn in het begin als een verse wond waarbij een kleine aanraking al ontzettend pijn deed. Nu is het meer een litteken. Het overrompelt je niet meer zo snel, maar de pijn is er nog wel.

hechtingsprocesWibe Veenbaas heeft het proces van komen en gaan beschreven in de hechtingscirkel. Riet Fiddelaers-Jaspers heeft deze theorie aangevuld tot de verliescir-kel. Deze cirkel gebruik ik in dit artikel als kapstok om meer inzicht te geven in het proces van hechten en onthechten; van komen en gaan. Je wordt geboren in de leegte (witte stip) en wij dragen in het leven (de witte ruimte) de leegte bij ons (de zwarte stip) totdat we weer in contact komen met de leegte (de zwarte ruimte).

Welkom

Het welkom gaat over het eerste contact met de ander. Het is het elkaar aftasten op een afstand. Het gaat om de vraag ‘kan ik mij aan jou toevertrouwen?’. Voordat ik het contact met de ander toelaat, wil ik weten of ik wel bij de ander veilig ben.

“Vandaag ontmoet ik Jan. Hij komt langs voor een kennismakingsgesprek. Als wij elkaar de hand schudden deinst hij wat naar achteren. Welkom, zeg ik”

Afwijzen is de keerzijde van welkom heten. Iedereen wil graag een welkom van de ander. Soms is er in het verleden een eerdere afwijzing geweest die zo pijnlijk was dat dit heeft geleid tot een besluit om anderen niet meer welkom te heten. Vertrouwen heeft plaats-gemaakt voor wantrouwen. Zo herinner ik mij het ver-haal van iemand die toen hij klein was alleen in het ziekenhuis lag. Zijn vader en moeder mochten weke-lijks op het bezoekuur langskomen. De momenten dat hij alleen was voelde hij zich in de steek gelaten.

Hechten

In het boek de kleine prins van Antoine de Saint-Exupéry staat:

“Jij bent voor mij maar een klein jongetje als alle andere kleine jongetjes. En ik heb je niet nodig. Ik ben voor jou een vos als alle andere vossen. Maar als je me tam maakt, dan zullen we elkaar nodig hebben. Dan ben je voor mij enig op de wereld en ben ik voor jou enig op de wereld… ‘Als jij me tam maakt, dan wordt mijn leven vol zon. Dan ken ik voetstappen, die van alle andere verschillen.”

Bij hechten groei je steeds meer naar elkaar toe. Riek-je van Boswijk heeft daar een goed passende metafoor bij. Het is alsof je jezelf draadje voor draadje met de ander verbindt. Naast het alleen is er ook samen en bij hechten wordt het ‘samen’ met ieder draadje hechter en sterker. De draadjes worden langzaam samen een sterk touw.

Niet willen verbinden is de keerzijde van hechten. Ook wel bindingsangst genoemd. Je bouwt altijd een reser-ve in, omdat je niet meer de pijn wilt voelen om te worden afgewezen door een ander. Je wilt je hooguit maar met een paar draadjes verbinden, zodat je je gemakkelijk weer los kan maken met als prijs opper-vlakkigheid. Op een diepere laag blijft echter het ver-langen bestaan om je volledig te willen verbinden.

Intimiteit

Bij intimiteit gaat het erover dat je je helemaal laat zien precies zoals je bent, zonder schuld of schaamte. Intimiteit gaat over onthulling. Wat laat je van jezelf aan de ander zien? Mag je er zijn met je mooie en ook met je minder mooie kanten. Naakt, waarbij je over alles wat er in je omgaat kunt praten.

“In mijn ogen stonden tranen van machteloosheid, vertrouwde hij mij toe”

De keerzijde is het vermijden van intimiteit. Je voelt een gevoel van schaamte en je geeft jezelf niet 100% bloot. Je verhult jezelf.

Scheiden

Scheiden is het loskomen van elkaar. Dit kan zeer abrupt zijn. Het onzichtbare touw wordt ineens los-gerukt. Het touw bestaande uit alle afzonderlijke draden waarmee je aan de ander verbonden bent. Dat doet pijn. Heel erg veel pijn. De taak waar je dan voor staat is het aanvaarden van de werkelijkheid van het verlies: aannemen dat iemand nooit meer terugkomt.
De keerzijde is dat je in ontkenning blijft. Je laat de ander niet los. Je blijft in een schijnwereld leven waar de ander nog steeds is.

“Hij werkte al 15 jaar bij het bedrijf. Veel van zijn collega’s zijn sinds de nieuwe directie er is vertrokken. Inmiddels voelt hij weinig inspiratie meer en gaat hij regelmatig met tegenzin naar mijn werk. “Wat maakt dat je blijft?”, vraag ik.”

Rouw

Rouw is de pijn die je voelt van het gescheiden zijn. Je voelt de leegte, het gemis. Het touw is doorgesneden, hoe nu verder of waarom eigenlijk nog verder? Dat is zeer pijnlijk, heftig en hartverscheurend. Alsof je hart letterlijk verwond is. Het gaat om het ervaren van de pijn van het verlies, die vaak in golven over je heen spoelt. Het is de keerzijde van ‘houden van’: van vasthouden naar loslaten. Dit doe je door de pijn van het gemis te voelen. Wat stap voor stap gaat. Mensen raken soms verward in de vele verschillende emoties. Het verdriet om dat de ander er niet meer is, de boosheid over waarom heb je me verlaten, de angst van geconfronteerd worden met de dood en ook soms de opluchting van na een scheiding weer toe komen aan jezelf. Onthechten is het losmaken van ieder draadje en het ontwarren van de verschillende emoties. Aanpassen aan een omgeving zonder de ander. Het leren kennen van wie je bent zonder hem of haar.

“Ze begint hartverscheurend te huilen, het doet zo’n pijn. Ik wil dit niet meer.”

De keerzijde is de pijn niet toelaten, waardoor er een soort van matheid of verdoofdheid in je leven ontstaat. De kleuren zijn verdwenen, er is alleen nog maar grijs. Naar de buitenwereld doe je alsof het wel gaat, maar op de momenten dat je alleen bent, voel je de leegte.

Betekenis

Betekenis ontstaat als de open wond is veranderd in een litteken. De draadjes zijn stuk voor stuk losgemaakt. Soms voel je nog wel de pijn. De pijn overrompelt je echter niet meer, hij is minder heftig. Je ontdekt wat het verlies heeft betekend in je leven. Je kunt terugdenken aan zowel de mooie als minder mooie herinneringen.

Eigenlijk gaat het hier om opnieuw te leren houden van het leven. Het zin geven aan en weer zin krijgen in het leven. Van stilstaan weer opnieuw gaan dansen. Ook dan is het weer nodig om voorbij de schaamte te gaan: mag ik wel weer gaan dansen? Is het nog niet te vroeg?

De keerzijde is om in het land van rouw te blijven. Waardoor je de levensvreugde niet meer toelaat.

“Het zware was mij wel vertrouwt. Onwennig was het juist toen ik werd uitgedaagd om te spelen. Alsof dat ergens niet mocht van de anderen.”

De snelle route werkt niet

Soms wil je na verlies het liefste weer zo snel mogelijk naar een nieuw welkom door de rouw en pijn over te slaan. Hoewel deze route aanlokkelijk klinkt, zal hij je niet helpen. Hoewel pijnlijk, heeft rouw, een belang-rijke functie. Door het doorvoelen van de pijn van het verlies maak je ook weer contact maken met de liefde voor het leven. Alle stappen hebben een functie en zijn nodig. Net als het ying yang teken zijn ook leven en dood met elkaar verbonden. In het zwart van de dood bevindt zich ook het wit van het leven en in het wit van het leven bevindt zich ook het zwart van de dood.

Tot slot

In de cirkel van hechten en onthechten is een diepere wijsheid aanwezig. Je kunt alleen iets vastpakken, wanneer je leert los te laten. En als je iets vastpakt dan kun je dit alleen doen als je ook de angst voor verlies neemt. Je geeft je over aan het leven, waarbij alles stroomt. Een komen en gaan.

Kijk eens naar de cirkel en neem een relatie met een ander in gedachten. Doorloop dan alle stappen en re-flecteer hoe jij deze stappen hebt doorlopen of hoe je ze zou doorlopen. Wellicht kom je zo open eindjes voor jezelf op het spoor.

Laat jij je geluk beperken door taal?

Leestijd: 7 minuten

Op LinkedIn had ik een discussie gestart bij de groep Iedereen Elke Dag Plezier (IEPD). De discussie ging over welke belemmerende taal mensen uit het woordenboek willen schrappen. Mijn intentie was om mensen meer bewust te maken van de taal die ze gebruiken. Zolang wij (dus inclusief ikzelf) onze taal voorzien van belemmerende woorden dan beperken wij hierdoor ons geluk. Dit gebeurt onbewust, als een ingesleten gewoonte.

Wat is belemmerende taal?

atlas-4Voor mij zijn dat woorden die je gebruikt waardoor je je eigen kracht of die van anderen beperkt. Het gaat hier om taal die je niet alleen verbaal maar ook in je denken gebruikt: je innerlijke dialoog. Deze taal beïnvloedt hoe je je voelt en hoe je in het leven staat. Zeg eens de volgende zin hardop tegen je zelf: ‘Vandaag moet ik weer naar die lastige klant toe’. Je merkt dat deze zin een negatieve lading heeft. Hoe komt dat? De woorden ‘moet’, ‘weer’, ‘die’, ‘lastige’ impliceren dat je er geen zin in hebt. Spreek je deze zin vervolgens hardop uit naar anderen dan heeft dat eenzelfde effect op hen.

Hoe taal werkt

Hoe gaat dat in zijn werk? Ons brein werkt associatief. Aan woorden zitten beelden, geluiden, gevoelens, geuren en smaken vast die een woord zijn betekenis geeft. Paul Liekens verwoordt dat mooi in zijn boek ‘gevangen in de taal’: ‘Woorden zijn als vislijnen en aan het eind van elke lijn hangt een vis die een bepaalde stemming vertegenwoordigt. Door dezelfde lijn worden bij verschillende personen soms heel andere vissen opgehaald.’

Als ik iets moet, wil ik het dan ook zelf?

Spreek hardop de volgende twee zinnen uit: ‘ik moet het huis schoonmaken’ of ‘ik wil het huis schoonmaken’. Wat roept dit bij je op? Met ‘moet’ impliceer je dat er iemand anders is die dit van jou verlangt. Net als vroeger toen je vader of moeder zei: ‘Je moet je kamer schoonmaken!’. Je voelt druk van buiten jezelf om iets te doen. Het lijkt alsof er geen keuze meer is. Als iets moet, dan moet het. Bij het coachen valt mij op dat mensen vaak van alles moeten. ‘Moeten’ wordt gebruikt om zichzelf onder druk te zetten, wat uiteindelijk vooral stress oplevert (van mijn baas moet ik…).
Neem vanaf nu het heft in eigen handen en transformeer ieder ‘moeten’ in een ‘willen’. Als je ‘willen’ gebruikt doe je een beroep op je motivatie van binnenuit. ‘Willen’ komt uit jezelf, uit je hart en is verbonden met je diepere doel/verlangens. Trans-formeren doe je door je steeds bewust af te vragen: wat bereik ik hiermee? Of welk voordeel levert mij dit op? Een voorbeeld: wat bereik ik voor mezelf als ik het huis schoonmaak? Als het huis schoon is dan geeft dat mij een opgeruimd gevoel. Als dat is wat je graag wil bereiken zeg dan tegen jezelf: ik wil het huis schoon-maken. Je gaat dan met meer plezier schoonmaken met als resultaat een schoner huis, immers: je doet het omdat je het zelf wilt in plaats van dat je het van een ander moet.

Als ik het ga proberen, ga ik het dan echt doen?

‘Proberen’ wordt vaak gebruikt als mensen niet zeker zijn of een actie gaat lukken. Zo stelde ik de vraag in een gesprek met een coachee die het lastig vindt om voor een groep te presenteren: ‘dus je gaat de komen-de week een presentatie geven aan je team?’, waarop hij antwoordde ‘ja, dat ga ik proberen…’. ‘Proberen’ duidt erop dat er nog geen 100% commitment is: Je zegt toch immers ook niet: ‘ik ga proberen om bood-schappen te doen’. Proberen is ingecalculeerde onze-kerheid. Je bouwt als het ware op onbewust niveau een ontsnappingsmogelijkheid in om het niet te hoeven doen. Je onbewuste houdt hier dan vervolgens rekening mee en zal dit risico incalculeren. Met als gevolg dat de kans van slagen kleiner wordt. Dit doet mij trouwens denken aan een sketch van Herman Finkers. In de sketch staat hij op het punt om te gaan trouwen. De pastoor vraagt: Wilt u deze vrouw trouwen? Waarop hij antwoord: Laten we het maar proberen. Nee meneer u moet ja zeggen. Oké…. Ja, laten we het maar probe-ren. Heel komisch, omdat je weet dat je niet met iemand probeert te trouwen. Het is een kwestie van kiezen: ik doe het of ik doe niet. Dus vanaf nu weg met het woord ‘proberen’. Vanaf nu gewoon doen! (Of niet doen).

Be careful what you wish for, it might just come true.

Ik hoorde van iemand dat ze net een nieuwe auto had gekocht. Ze had een goede deal gemaakt op basis van haar oude, in te ruilen, auto. Een dag voordat ze de nieuwe auto ging ophalen, ging ze nog even bood-schappen halen met haar oude auto. Als ik nu maar niet een ongeluk krijg, dacht ze, terwijl ze reed. Bij een stoplicht remde haar voorganger plotseling en zij reed er achterop. Zij kwam gelukkig met de schrik vrij. De auto was echter niet veel meer waard.
Als je niet aan iets wilt denken dan denk je er juist aan en zorg je dat de kans groter wordt dat dat juist gaat gebeuren. Als ik zeg, denk niet aan een roze olifant, waar denk je dan aan? Kinderen zijn goede coaches om je te helpen om het woord ‘niet’ minder vaak te ge-bruiken: Pas op, niet met modder aan je schoenen door het huis lopen! Je kind zal denken: ‘dat is een goed idee!’

Met ‘,maar’ scheid ik zaken en met ‘en’ verbind ik ze.

Met het woord ‘maar,’ scheid je zinnen, terwijl je met ‘en’ zinnen aan elkaar verbindt. Met ‘maar,’ ga je voorbij aan de mening van de ander ten gunste van die van je zelf. Het is een vorm van kritiek geven en dat is wat de meeste mensen niet prettig vinden. Stel je partner vraagt: ‘Zullen we gaan wandelen’ en je antwoord met: wandelen?, maar dan wil ik wel naar het bos. Op de ander komt het dan over alsof je haar voorstel niet hebt gehoord en afwijst. Zonder ‘,maar’ klinkt het als volgt: wandelen? en dan wil ik wel naar het bos! Door ‘en’ te gebruiken voeg je iets toe aan de ander: je verbindt het voorstel van haar met het voorstel van jezelf. Ook in de theatersport is dit een belangrijk principe: altijd ‘ja’ zeggen tegen het voor-stel van een ander. Door ‘ja’ te zeggen gaat het verhaal verder, door ‘nee’ te zeggen stopt het verhaal.

Met ‘toch?’ maak ik mij afhankelijk.

Een consultant heeft een schitterende presentatie gemaakt voor een klant. Hij laat de presentatie zien aan een collega en zegt: ‘met dit verhaal zal ik de mensen inspireren, toch? Door het gebruik van dit laatste woord klinkt er onzekerheid door. Bovendien maakt hij zich nu afhankelijk van de mening van de ander. Eigenlijk vraagt hij bevestiging of erkenning van de andere persoon. Hij hoopt dat de ander zegt: ‘Ja’. Echter wat gebeurt er als de ander ‘nee’ zegt? Is de presentatie dan niet meer schitterend? Het is beter om i.p.v. gebruik van het woord ‘toch’, duidelijke feedback te vragen aan de ander. In het voorbeeld: Zou je me willen helpen om het verhaal beter te maken door mij je feedback te geven?

Met verkleinwoorden, verklein ik mezelf.

In een coachgesprek vroeg ik ‘Wat is je droom? De coachee vertelde dat hij naast zijn baan bij zijn werkgever een eigen bedrijfje had gestart. Vind je je eigen bedrijf niet belangrijk? Als je je bedrijf taal-technisch al verkleint, dan zal het ook wel altijd zo blijven.
Het valt mij op dat mensen vaak verkleinwoorden gebruiken als ze zich bescheiden (klein) opstellen. Het effect is dat wat ze zeggen zo klein wordt dat het bij hun gesprekpartner niet meer opvalt. Je hoeft nou ook weer niet in superlatieven te praten (vaak, veel, meest), maak jezelf echter ook niet kleiner.

Door gebruik van generalisaties vergroot ik mijn negatieve gedachten.

Generalisaties worden gebruikt om negatieve gedach-ten verder uit te vergroten. Niemand mag mij, ik doe nooit iets goed, iedereen heeft het gezellig, jij komt ook altijd te laat. Deze woorden zijn te absoluut om waar te zijn. Bijvoorbeeld jij komt ook altijd te laat, impliceert dat die ander al zijn hele leven vanaf zijn geboorte te laat kwam. Deze woorden helpen vooral om in de put te blijven zitten of om te bevestigen dat je een pechvogel bent: ‘het zit mij nooit mee’ of ‘dit overkomt mij nou altijd’.
Generalisaties worden ook vaak gebruik om een ander te overtuigen. Bijvoorbeeld: ‘dit geldt voor alle klanten’ of ‘iedereen deelt deze mening’. Wat helpt, is om bij generalisaties te onderzoeken of ze waar zijn. Dit doe je door ze specifiek te maken. Bijvoorbeeld als iemand zegt ‘iedereen’, dan vraag je ‘wie bedoel je precies?’ Of als iemand zegt ‘altijd’ dan kun je dit uitdagen door te vragen: ‘altijd?!’ Of je noemt een tegenvoorbeeld waar het niet klopt: ‘In Nederland regent het altijd’. Antwoord: ‘Afgelopen weekend liep ik nog in de zon’.

Met ‘nog’ zorg ik dat ik ‘het’ ga krijgen.

Laatst kwam ik iemand op kantoor tegen die tegen mij zei: ‘Het heerst wel!, gelukkig heb ik de griep nog niet gekregen’. Een paar dagen later was hij ziek vanwege de griep. Er zit een groot verschil tussen ‘ik heb de griep niet gekregen’ of ‘ik heb de griep nog niet gekregen’. Het woord ‘nog’ is een impliciete boodschap aan het onbewuste: ik heb de griep nog niet gekregen, maar zal deze wel in de toekomst krijgen. Wellicht is in dit geval het woordje ‘nog’ schadelijker dan het virus zelf. Dus pas op met deze impliciete boodschap aan je onbewuste.

Door ‘had ik maar…’ lijd ik meer

Als iemand zucht: ‘Had ik maar eerder dit of dat gedaan’ dan drukt deze persoon spijt uit. Aan spijt zit een gevoel van verdriet vast: je hebt iets niet gekregen of een behoefte is niet bevredigd. Vraag je echter af of die gedachte je nu, op dit moment, helpt. Je hebt nu het gevoel van verdriet of spijt, je kunt er echter ook niets meer aan doen. Verdriet hoort bij afscheid nemen en loslaten. Het is een signaal: het wordt tijd om los te laten en door te gaan in plaats van vast te houden. Bedenk een manier om het los en achter je te laten, zodat je je energie weer kunt richten en besteden aan het heden en de toekomst. Dit kun je doen door het gevoel van spijt nog éénmaal helemaal toe te laten, het te bedanken en het vervolgens los te laten. Je er tegen verzetten zal niet helpen. Hierdoor zal het alleen maar groeien.

Tot slot

Naast de genoemde belemmeringen in taal zullen er vast nog wel meer zijn. De genoemde zijn degenen die ik zelf vaak tegenkom. Wellicht weet jij er nog andere, laat me deze dan weten. In dit artikel ben ik alleen op de woorden, de taal ingegaan. Natuurlijk zijn de manier waarop je woorden of zinnen uitspreekt, de intonatie en de gebaren die je erbij maakt ook van belang. Indien dit artikel je interesse heeft gewekt, kun je meer inspiratie vinden in de boeken ‘Words that change minds’ van Shelle Charvet, ‘The structur of magic: A book about language and therapy’ van Richard Bandler en John Grinder of ‘Gevangen in taal’ van Paul Liekens.

Het is fijn dat wij voor onze communicatie over taal beschikken. Taal kan echter ook een onnodige ballast zijn die beperkend is voor je potentieel. Ik hoop dat je door dit artikel wat meer inzicht hebt gekregen hoe dit werkt en wat je daaraan kunt doen.